Le management nouveau est arrivé !

1- La variété des dénominations du management

Le management nouveau est arrivé ! C'est comme le Beaujolais. Tous les ans, il faut de la nouveauté dans le management.

Au fil des ans on trouve ainsi : le nouveau management public, le management participatif, le management SMARTER (ou smart : intelligent), le management par le sens, le management des entreprises libérées, le lean management, le management Agile, le management par la qualité, le management centré client, le management par le bien être, le management Assertif, le management pour les Y ou les Z, le management Google... Personnellement je peux inventer sur le champ des qualificatifs et trouver de nouvelles étiquettes telles que le "management constructiviste" ou le "management relativiste"... J'avais même élaboré, avec ma société de formation à distance, une Académie numérique qui prônait le "management humaniste". Je viens d'écrire un livre chez Eyrolles sur le "Nudge management" (manager par "coups de pouce") ! Comme c'est nouveau, les managers se ruent dessus. Ils pensent trouver des "trucs" inédits pour mieux manager.

2- La variété des référentiels

En fait, si vous regardez bien les différents schémas ci-dessous, vous vous apercevez que personne, en parlant de management, ne prend le même référentiel.

Roue du management Humaniste

• Pour le management "humaniste", le référentiel est un référentiel de valeurs ;

• pour le management "agile", le référentiel est un référentiel prenant en compte des préoccupations du manager ainsi que des moyens prioritaires ;

• pour le management "SMARTER", le référentiel énonce des qualités que doivent avoir les objectifs des interventions managériales ;

• pour Henri Fayol, le référentiel de tout management est constitué de 5 "types généraux d'activités".

3- Les valeurs, les principes d'action et les moyens

Il y a normalement une relation d'emboitement entre les valeurs, les principes d'action et les moyens. Une "valeur" donne naissance à plusieurs "principes d'action". Un principe d'action peut s'appuyer sur plusieurs moyens. Ainsi la valeur "Autonomie" peut s'incarner dans "l'Organisation" comme dans le "Contrôle" (celui-ci devenant autocontrôle). L'organisation peut utiliser les moyens de la "Délégation", de la mise en place "d'Indicateurs chiffrés" et du "Soutien aux équipes Agiles"...

Le management SMARTER

Si je considère, par exemple, le profil donné par Henri Fayol (ci-dessous), lorsqu'il dit qu'il faut "prévoir", il ne parle pas explicitement de "vision" à faire passer aux équipes à travers un commandement approprié fortifiant la motivation des collaborateurs (comme dans le management Agile). Mais on voit bien que son principe général de prévision, contient l'idée de "vision" et que son principe de "commandement" englobe l'idée de faire passer cette "vision"...

Le management selon H. Fayol

Si je considère la roue du management humaniste, la valeur "Autonomie" correspond au moyen : "Délégation" que l'on trouve dans la roue du management "Agile". Les valeurs "Respect de l'Homme " et "Confiance en l'Homme", recouvrent les moyens : "Relation de confiance avec les collaborateurs", "Soutien aux équipes Agiles" et "Coopération avec les autres managers", que l'on trouve aussi dans la roue du management Agile...

4- Et encore des référentiels centrés sur les compétences et les attitudes

Nous remarquerons que jusqu'ici, nous n'avons pas rencontré de roue ou de profil centrés sur les compétences. Alors, pourquoi pas ! Voici un profil qui fait référence, selon nos propres synthèses de la littérature spécialisée à des compétences qui définissent un "style" de management "leader".

Le management "Leader"

Mais si l'on se lance dans les "styles de management", alors aussitôt, une grande variété de "styles" sont définis.

Nous trouvons des "styles" définis par des manières d'être par rapport à la prise de décision et par rapport aux relations avec les collaborateurs (Likert).

Le management selon Likert

Nous trouvons des "styles" définis par des attitudes dominantes envers les tâches ou les personnes et aussi par une attitude envers le pouvoir (Blake et Mouton)

Le management selon Blake et Mouton

Avec ces deux exemples on voit tout de suite que la question fondamentale à se poser, pour déterminer les différents styles de manager est : "quels sont les éléments de l'environnement qui sont importants pour le manager et par rapport auxquels il ne peut pas ne pas prendre une position ?". Dans nos deux exemples nous voyons cités des éléments tels que : la décision, les collaborateurs, les tâches, le pouvoir.

Mais, bien entendu on peut mettre en avant bien d'autres éléments jugés essentiels de la situation de management :

• l'entreprise,

• la hiérarchie,

• l'autorité,

• la formation,

• les pairs,

• la culture interne,

• les règles,

• les contraintes,

• la loyauté,

• le métier,

• les manières de travailler,

• le travail en groupe,

• la carrière,

• les récompenses,

• la conciliation vie professionnelle/vie personnelle,

• la négociation interne,

• ...

On peut obtenir des profils à multiples dimensions comme le dernier profil mis ci-dessus qui, finalement, n'a que 8 dimensions.

Le raisonnement tenu revient à dire que l'on peut choisir un référentiel arbitraire. Ce raisonnement s'applique à tous les référentiels évoqués : référentiel philosophique fait de valeurs, référentiel de préoccupations et de moyens, référentiel fait de compétences ou d'attitudes, référentiel constitué d'activités typiques, référentiel constitué d'éléments de préoccupation, référentiel constitué de traits psychologiques... On a donc pas fini de nous inventer un management nouveau chaque année.

5- Le record

Signalons que le record de définition des "styles" de management est atteint par un linguiste britannique (Richard D. Lewis), pour qui la culture de chaque pays induit un style approprié. On ne dirige pas une entreprise, dit-il, de la même manière en Allemagne, au Japon, aux Etats-Unis, en Suède ou en France. Dans son livre "When culture Collide", publié en 1996, il distingue 24 "schémas" de management différents : casual leadership en Angleterre, primus inter pares en Suède, human force en Espagne.., et, évidemment une petite pointe de négatif (so british) pour la France, avec un style "autocratic".

6- Conclusion

Que pouvons nous conclure de ce panoramique pléthorique et déroutant?

• que l'on ne peut absolument pas mettre en avant un seul et unique modèle d'analyse des types ou des styles de management, compte tenu du fait que les éléments pris dans les référentiels sont très variables et qu'il n'existe aucun de ces éléments qui soit suffisamment légitimé par des études systématiques d'envergure ;

• que l'on peut élaborer un modèle satisfaisant de type ou de style de management si l'on prend en compte les éléments essentiels et pertinents par rapport à la situation de l'entreprise dans laquelle le management doit être analysé. La question à se poser étant donc celle que l'on a vue : "quels sont les éléments de l'environnement qui sont importants pour le manager et par rapport auxquels il ne peut pas ne pas prendre une position dans cette entreprise ?".