La dynamique du chef

Les figures du chef (du latin caput : celui qui est à la tête de quelque chose), sont très variées. L’histoire nous en a donné bien des formes concrètes : le roi (et ses seigneurs, comtes et barons), l’empereur (et le grand chancelier et les préfets), le grand prêtre, le président (et son chef de cabinet), le PDG (et son secrétaire général), le sultan (et son vizir), le pacha, le shah, le maharaja, le dictateur, le chef révolutionnaire, le général en chef, le gouverneur, le capitaine du vaisseau, le patron …

Notre culture nous a habitué à nous focaliser sur les personnalités ou les caractères de ces Hommes de pouvoir. On évoque leur enfance, leurs frustrations, leurs motivations… Tout ceci existe mais lorsqu’ils sont en place ce qui prend le pas sur leur psychologie c’est la structure de situation dans lesquelles ils sont. Or, leurs différentes situations vécues sont analogues et elles exercent des pressions qui orientent leurs actions. En ce qui concerne la position de chef, il existe des éléments clés de la structure de la situation qui se retrouvent toujours et déterminent un système de forces qui poussent tout chef à accroitre sa domination et les ressources qui assurent sa position dominante.

Les éléments clés de la situation vécue sont de différentes nature. On trouve des facteurs matériels, organisationnels, relationnels, idéels, sociaux et psychologiques. Ces ressorts concernent l’existence :

1°) de vrais pouvoirs de décision liés à des ressources légales

2°) d’un positionnement favorable dans une structure de décision et de relations

3°) d’un statut qui en impose par ses mises en scène

4°) d’une cour d’affidés

5°) de ressources relationnelles d’influence

6°) de forces nuisibles cherchant à saper sa position

7°) d’une vision et des enjeux personnels

1°) De vrais pouvoirs de décision liés à des ressources

Ce chef dispose de ressources réglementaires, matérielles et morales qui le distinguent des autres de son entourage et fondent sa force, et donc, sa puissance. Ce sont ces vrais pouvoirs de décision liés à ces ressources qui créent, à la longue, l’idée de puissance vécue chez le chef. Quelquefois, le chef possède comme ressources supplémentaires, des compétences acquises dans sa carrière précédente : des compétences militaires, juridiques, administratives, financières, économiques… Mao Zedong a fait des études de philosophie auprès du Maite Yang Changji, Castro a fait des études de droit à La Havane, Staline a fait des études religieuses au séminaire orthodoxe de la capitale de Géorgie Tbilissi, Idi Amin Dada a été formé dans l’armé britannique, Mohammed ben Salmane a fait des études de droit à l'université du Roi-Saoud. Mais leurs ressources intellectuelles sont bien secondaires. La situation dans laquelle le chef se trouve lui demande d’exercer ces pouvoirs pour qu’elle puisse être maîtrisée. Il est tout à fait légitime dans l’usage de ses ressources variées : des prébendes, c’est-à-dire des postes, des honneurs et autres faveurs et avantages. Nous verrons comment ces distributions sont nécessaires à la constitution de son réseau de soutien. Ainsi, du point de vue du chef, sa propre situation finie par être perçue comme une situation faite pour lui, à la mesure de l’exercice habile de ses ressources. Il devient l’Homme indispensable à cette maîtrise. Ce chef croit donc de plus en plus à la justesse de sa position, à la pertinence de ses décisions et de ses actions, à son omnipotence. De son point de vue la situation lui demande, voir exige, qu’il se serve de plus en plus de ses ressources. La situation et ce qu’il en fait le hisse toujours plus haut, fait de lui la personne principale et indispensable. Ses pouvoirs de décision liés aux ressources génèrent une force qui s’auto-entretient et qui s’accroit.

2°) Un positionnement favorable dans une structure de décision et de relations

Un chef n’est jamais tout seul. Le chef, du fait de son rôle, participe à la structure du pouvoir de l’organisation à laquelle il appartient (le clan, l’équipe, le Service, l’entreprise, le ministère, le gouvernement, le pays, le peuple, la nation, l’empire…). Cette participation lui confère un poids dû à toute la structure et à ses règles de fonctionnement. Le chef puise dans cette structure la première partie de son autorité. Par ailleurs, sa position le fait participer à des réunions, à des décisions, à des analyses, à des luttes. Il est positionné à un nœud de la structure à laquelle il appartient. Il est ainsi au courant de nombreuses données. Il détient des informations qu’il peut distiller à son grès à qui il veut. Par ailleurs encore, il noue nécessairement des relations avec d’autres chefs qui peuvent lui être utiles, volontairement ou involontairement, de nombreuses façons : alertes, informations, aides, soutiens, échanges de ressources … Le chef participe donc d’un réseau de pairs ayant de l’autorité, des ressources et du prestige, éléments qui le renforcent dans sa propre position car autour de lui on se doute bien qu’il « travaille » ses relations. Le chef utilise ses ressources de pouvoir pour se constituer et renforcer un autre réseau, un réseau de soutien rapproché de son pouvoir. C’est ainsi qu’il nomme des hommes et des femmes à des postes clés : comtes, barons et chevaliers, vizirs et pachas, gouverneurs et conseillers, représentants spéciaux, membres du cercle rapproché et oligarques, séides et partisans …

3°) Un statut qui en impose

Le statut de chef suprême, c’est à la fois un positionnement social supérieur, de vrais pouvoirs comme nous l’avons vu et une mise en scène. Le lieu du siège du pouvoir est toujours particulier. Le pouvoir est aussi toujours accompagné de symboles et de rituels magnifiant. Tout ceci participe de la représentation collective avantageuse du chef (un palais, une salle de réception, un bureau …). L’entourage et les inférieurs ajoutent au statut du chef et à ses possibilités réelles, des potentialités imaginaires. On imagine son réseau d’influence, ses expériences, ses contacts privilégiés, ses alliances, ses obligés, ses sournoiseries possibles… Le statut du chef est ainsi gonflé et ses possibilités d’influence se renforcent. On remarque que la plupart des chefs ont un regard altier et un air grave : ces postures signent leur importance. Du fait des potentialités prêtées, le statut du chef influence donc d’autant plus les conduites de son entourage. On dit souvent que l’entourage n’ose plus dire la vérité, que le chef n’entend plus que ce qui va dans son sens, que le statut de détenteur de pouvoir génère des suiveurs, des bénis oui-oui … Les proches commencent à craindre ses jugements et à avoir des attitudes de soumission, en conséquence de quoi le chef commence à renforcer son emprise et à les utiliser pour ses intérêts. Ce sont les réactions de craintes de l’entourage qui alimente l’inflation du statut du chef. Le pilotage à son avantage de ses suiveurs devient alors une des caractéristiques des activités du chef.

4°) L’existence d’une cour d’affidés

Pour ses subordonnés, le chef a donc de réels pouvoirs et des potentialités d’influence imaginées. C’est en fonction de ces deux types d’éléments qu’une cour se constitue autour de lui. Chacun veut être bien apprécié de lui pour en tirer des avantages divers : passer pour un proche conseiller et en tirer du pouvoir personnel ou avoir des missions valorisantes et autres récompenses… Car le chef, par son rôle défini, a un pouvoir de discrimination sur les uns et les autres : untel sera relégué, un autre sera mis en valeur... De ce fait, des flatteurs surgissent et confortent le chef dans ses analyses et ses décisions (les « oui-oui » et « lèches culs »). Les conseillers se disputent les faveurs du Prince. Tous ces flatteurs sont à son service, ce sont donc des pions que l’autocrate peut utiliser pour accroître son pouvoir. Il aura ses indicateurs et fureteurs, ses délateurs et taupes, ses sbires ou barbouses, ses missi-dominici, ses kamikazes ou spadassins, ses empoisonneurs, ses négociateurs, ses coolies ou sherpas, ses suppôts et zélateurs … Chaque pouvoir fort met ainsi en place une ou plusieurs instrumentalisations de ses affidés dans le but de mieux maîtriser sa situation et les risques encourus. La gestion de cette cour est importante : il doit pouvoir défaire tout conseiller qui prendrait trop de poids en constituant son propre réseau et organiser les luttes internes d’influence. Bien entendu, cette cour peut quelquefois mettre le chef dans une bulle et le couper graduellement des réalités, c’est à lui de mettre en place des canaux d’information appropriés.

5°) Des ressources relationnelles d’influence

Le puissant découvre vite qu’il a un avantage sur ses subordonnés : il peut librement et facilement les influencer par ses conduites relationnelles : flatterie, félicitation, récompense, don et avantage, mécontentement affiché, menace, punition, déclassement, révocation …, font partie de la boite à outil qui s’offre à lui. Ces outils constituent la deuxième partie de son autorité. Il les utilise en apprenant à jouer des points faibles de ses proches et de ses hommes liges. Untel est avide de marques de distinction, un autre a besoin d’encouragement, un autre encore est toujours piqué au vif par des défis proposés. Cette influence est en partie due au fait que le chef est le centre d’une structure d’attention (comme dans une meute animale) : tout le monde fait attention -sans montrer cette concentration- à ce qu’il dit, à ce qu’il fait et à ses humeurs. Ces ressources psychologiques sont aussi importantes que les ressources matérielles et statutaires dont le chef dispose par ailleurs. Les manuels de management contemporains reprennent pour les chefs de tout ordre cette idée de se servir des « bonnes relations » pour manipuler ses subordonnés. Evidemment, époque oblige depuis le courant dit « des relations humaines » des années 1945, la ligne directrice des conseils est de créer un lien social affable en montrant de la considération, en gratifiant dès que possible, en félicitant, en déléguant, en étant juste et équitable … On touche là à ce que les spécialistes appellent la dimension de « leadership » de l’autorité et du pouvoir. Mais tous les chefs ne cherchent pas à être des leaders, loin de là. Ils préfèrent, par facilité, régner par les menaces, les punitions, voire la terreur (les bannissements, les révocations, les épurations, les exécutions) … Les bonnes manières de l’influence relationnelle ne sont pour eux que des subterfuges mous de la manipulation qu’ils réalisent la plupart du temps autrement.

6°) Des forces nuisibles cherchant à saper sa position

Il n’est pas un chef, un supérieur, un dirigeant…, qui n’ait son opposition, ses détracteurs, ses mal intentionnés qui veulent le déconsidérer et le faire partir pour prendre sa place. Car cette place, comme nous l’avons vu, est hautement désirable par la domination exercée et le sentiment de puissance qu’elle offre. De ce fait, le chef doit être constamment en éveil, les félons sont partout. Les coups peuvent venir de tout lieu. Sa méfiance doit toujours être de mise. Dans son entourage propre il compte sur des rapporteurs et dénonciateurs des traitrises possibles. Il mettre en place une garde prétorienne rapprochée de protection. D’autre part, il procédera aux purges nécessaires : Néron et les chrétiens, Robespierre et les ennemis de la révolution, Mao et les intellectuels, Staline et les ennemis du peuple, Pol Pot et les sous-capitalistes… Les experts de la politique, par exemple, pensent d’ailleurs que tout responsable en place passe 80% de son temps à dévier des attaques, à répondre à des critiques, à déjouer des provocations et des mises en échec. Dans les grandes entreprises, les Ministères, les agences de l’Etat … la lutte pour le pouvoir et la première place est bien connue : les polytechniciens luttent contre les ingénieurs des Mines ou des Ponts et Chaussées, les énarques veulent déloger les ingénieurs, les inspecteurs des finances ou des personnes du Conseil d’Etat ou de la Cour des Comptes ne supportent pas d’être dirigés par des H.E.C ou d’autres sortis des Grandes Ecoles de commerce ou étant passé par des business school étrangères ou l’INSEAD … Henry Mintzberg a particulièrement étudié les luttes de pouvoir dans les entreprises : les opérationnels s’opposent aux fonctionnels, les commerciaux aux techniciens, les gens du siège aux personnels du terrain … Ces différents groupes forment des « coalitions » qui veulent imposer leur vision des choses et leurs intérêts dans l’entreprise. Il en est de même à d’autres niveaux dans les gouvernements, les Etats, les partis politiques … Le chef navigue dans ces conflits larvés car il appartient nécessairement à une coalition sur laquelle il peut s’appuyer et qu’il cherchera naturellement à renforcer pour mieux asseoir son pouvoir. Ainsi, les forces externes et internes qui cherchent à le détruire concourent au renforcement de sa position.

7°) Une vision et des enjeux personnels

Il n’est pas d’Homme de pouvoir qui n’arrive dans sa place sans avoir des idées sur ce qu’il veut atteindre, sur ce qu’il veut faire et sur comment il compte le faire. Lorsque c’est un successeur, il veut soit continuer l’œuvre de son prédécesseur, soit faire autre chose autrement, que ce soit un roi ou un PDG. Lorsqu’il arrive au pouvoir en contrant son prédécesseur (Lénine contre le tsar, Castro contre Batista, Khomeini contre le chah…), le nouveau chef apporte une vision différente et des méthodes différentes. Un Homme de pouvoir possède et se forge toujours plus précisément une vision de ce qu’il veut accomplir. C’est ce que les spécialistes appellent « la direction ». Ainsi, les rois Capétiens de France ont sans cesse lutté pour agrandir leur territoire et leur emprise sur leurs vassaux. Les méthodes de Louis IX (Saint Louis : accord avec ses voisins et justice), n’ont pas été celles Louis XI (l’universelle araigne : luttes incessantes, espions et corruption). Tout nouveau Président ou tout nouveau PDG doit être porteur d’une « vision » qu’il doit faire partager. L’enjeu primordial est la réussite de cette vision. Vision et enjeu de réussite sont un des moteurs de la structure de relation et d’influence du chef.

Conclusion

Tous ces facteurs concourent à créer une force résultante qui pousse quasiment toujours tous les « chefs » à se servir de plus en plus de leurs pouvoirs et à les renforcer. C’est ainsi qu’ils deviennent de plus sûrs d’eux-mêmes, insensibles aux remarques et aux conseils qui ne vont pas dans leur sens. Le mythe de l’autocrate ayant le « syndrome de l’Hubris » (la maladie du pouvoir) est alors évoqué : le chef absolu n’est plus en prise avec la réalité, il a une vision déformée des choses et il possède un sentiment de toute puissance mégalomaniaque caractérisée par une confiance en lui hypertrophiée, une inflation narcissique, une impossibilité de supporter les critiques et la certitude de toujours bien agir pour la noble cause qu’il a en tête.

Baechler Jean, Le pouvoir pur, Camann-Lévy, 1994.

Etchgoyen Alain, Figures du pouvoir, Nathan, 1994.

Grenne Robert, Power : les 48 lois du pouvoir, Alisio, 2009.

Guez Olivier, Le siècle des dictateurs, Le Point Poche, 2020.

Mintzberg Henry, Le pouvoir dans les organisations, Editions d’organisation, 2003.