Adapter son autorité

Introduction

Notre environnement culturel n'étant plus celui du 20ème siècle et encore moins celui du 19ème siècle, les réactions, les habitudes et les attentes des collaborateurs face aux problèmes quotidiens sont spécifiques et nouvelles. Dans l'entreprise, le management, pour rester performant, doit savoir s'adapter à ces nouvelles exigences touchant notamment les relations humaines et le commandement. Le management doit donc exercer son autorité d'une nouvelle façon. Le post explore ce que pourraient être ces nouvelles manières.

1- Une autorité fondée sur le conseil et le coaching

1.1- Le primat de la relation

L'autorité d'un poste hiérarchique ne peut plus être uniquement fondée sur le statut, le titre, les diplômes obtenus, les formations reçues... Tout ce qui relève des acquis passés perd quasiment toute valeur intrinsèque. Ce qui compte, c'est comment le manager valide par les conseils et les aides issus de ses compétences, dans le présent, son positionnement. Seule cette validation relationnelle assure et légitime son influence. Cela fait un bout de temps que l'on a découvert l'importance de la qualité des relations mises en place par la hiérarchie avec les collaborateurs. Si vous vous en souvenez, dès les années 1940, Elton Mayo, dans une usine de la General Electric, avait mis en évidence l'importance de l'attention portée aux employés dans la stimulation de leur motivation au travail.

1.2- Des apports toujours positifs

Pour être reconnu à sa place, le manager doit apporter quelque chose à son équipe. Il amène un "plus". Voilà un adage qu'il faudrait retenir. Normalement, le hiérarchique possède des compétences plus fortes que ses collaborateurs : il peut posséder une expertise technique, des méthodes pertinentes, un savoir faire d'animation, une aptitude à la recherche de solutions innovantes... C'est de ces compétences dont il doit faire bénéficier ses collaborateurs. Il a une attitude généreuse et altruiste envers son équipe. Evidemment, ses apports doivent être en relation avec des besoins de l'équipe. Ses contributions sont largement désintéressées, elles sont faites pour faire progresser les individus et le collectif. Il donne donc ses conseils en particulier aux uns ou aux autres et aussi à toute l'équipe lors de réunions appropriées.

1.3- La recherche du collectif

Pour le manager de notre temps, le Service, l'équipe, l'entreprise toute entière..., sont des outils auquel il prête une attention quasi paternaliste (sans faire de paternalisme au sens habituel). À travers ses conseils et ses conduites le manager montre à chacun comment il faut faire pour renforcer le collectif. Il doit donner le goût du collectif à ses collaborateurs. Ceci est actuellement délicat tant les gens ont tendance à se replier sur leur exigences individualistes. Ses interventions sont toujours, de ce point de vue, des exemples pour ses collaborateurs. C'est ainsi qu'il pourra, en privé, déconseiller des conduites individualistes de compétition outrancière. C'est ainsi qu'il pourra, en groupe, faire appel à la coopération et à la collaboration. C'est ainsi, aussi qu'il pourra se servir de toutes les techniques connues du Team Building. On a pu s'en moquer, mais elles ne sont pas sans intérêt.

Son positionnement, son standing et son influence sont donc fondés sur ses interventions de pilotage bienveillant et perspicace au service de tous. Ces manières de faire peuvent être renforcées par la mise en place, pour certains collaborateurs, d'un coaching accepté.

Le manager prend alors la figure du mentor, stimulant les progrès de chacun pour servir le groupe.

2- Une autorité négociatrice et distributive

L'autorité ne peut plus désormais être fondée sur le commandement indiscutable. L'idée d'injonction ou d'ordre donné, liée au pouvoir du statut, est une aberration dans la culture actuelle, culture de l'internet, des réseaux sociaux et du partage démocratique et égalitaire. Si l'on veut faire passer une idée, il faut l'expliquer, la commenter et la discuter. Faire ce type de communication veut bien dire que l'on porte une considération aux collaborateurs : on se met à leur coté pour se mettre d'accord ensemble.

Comme toutes les idées se valent sur les réseaux sociaux, pour faire accepter une idée, il faut savoir convaincre. D'où la nécessité pour ce manager de bien connaître ses collaborateurs, leurs enjeux et leurs motivations pour mieux orienter ses arguments. D'où la nécessité aussi pour le manager d'être patient, de savoir recevoir les contradictions et les questions plus ou moins perverses, de savoir répondre sereinement et, surtout, de savoir négocier. Ainsi, devant les remarques déceptives et critiques, le manager doit garder un grand calme. Ces critiques ne sont pas à prendre pour lui, elles sont liées à la mentalité nombriliste des individus de notre temps.

Dans une culture toujours prégnante de l'individualisme, chacun doit pouvoir comprendre comment les activités demandées se concilient avec ses propres intérêts. Le manager 2.0 s'appuie donc, pour ce faire, sur une attitude permanente d'empathie, d'écoute eet de bienveillance.

Face à l'obsolescence du rôle des instructions et des injonctions, l'affectation des tâches et des responsabilités se fait aussi dans la négociation. De plus, dans la nouvelle culture importée du Web, les collaborateurs doivent pouvoir choisir ce qui les attire, ce pour quoi ils se sentent disponibles. Le manager doit faire avec cette demande de liberté. Il s'efforce alors de gérer les demandes et d'organiser les sous-groupes de travail à base de volontariat. C'est en ce sens que son autorité devient "distributive" puisque des responsables de groupes émergent le temps d'une tâche pour changer le temps d'une autre tâche. Le manager préside à une organisation changeante du travail, mais ne l'impose pas.

Le manager prend alors la figure du juge de paix, négociateur, écoutant et dialoguant avec tous, avant de proposer une décision sage qui fait consensus.

3- Une autorité valorisant l'intelligence collective et la co-construction des règles

Nous avons largement vu que désormais, à travers la nécessité de tout négocier, le manager doit avoir de grandes qualités d'animateur. Mais il ne peut rester l'animateur cherchant toujours le consensus. Son équipe a une place et un rôle dans l'entreprise. C'est avec elle qu'il est engagé sur des missions à remplir. Quelles que soient ses animations, les résultats sont donc toujours orientés vers ces missions (qu'il a lui-même négociées, évidemment).

Son rôle, à travers ses animations, est donc également de réussir à mettre le collectif au service des missions. Des débats doivent émerger des solutions pertinentes pour les buts collectifs. Les débats sont donc aussi des occasions pour lui de faire surgir une intelligence collective au service de ces missions : comment on s'organise ?, quelles ressources fait-il aller chercher ? quels contrôles qualité met-on en place ... Des réponses pertinentes doivent émerger de la confrontation des idées.

Par ailleurs, dans un collectif, comme une équipe dans une entreprise, les libertés individuelles ne peuvent être totalement productives sans des règles acceptées et suivies. Dans l'entreprise, l'émancipation totale de chacun ne peut encore être de mise. Un ensemble de référentiels doit donc être co-construit par les discussions fondant l'intelligence collective, c'est-à-dire la créativité partagée. Le manager navigue donc toujours entre la liberté et la discipline. Il est à la fois souple sur les intérêts et motivations de chacun et ferme sur le respect des règles acceptées. Le contrôle exercé change de nature : il est renvoyé à la collectivité qui a façonné les normes et les échelles d'évaluation. Et ce contrôle exercé par le collectif, ne sera certainement pas laxiste et accommodant. Le manager est là pour rappeler le référentiel commun.

Le manager prend alors la figure du chef d'orchestre catalyseur des savoirs et des intuitions et chargé de faire respecter la partition symphonique, gage de la performance collective.

4- Une autorité favorisant le devenir personnel de ses collaborateurs

Dans une entreprise, à coté des éléments du nouveau contexte culturel dont nous venons de parler, il existe toujours des éléments faisant référence à la compétition interne (les carrières) et à la compétition extérieure (la concurrence). Les directions, les managers, les équipes, les collaborateurs..., ne peuvent y échapper. Ces éléments omniprésents sont en partie neutralisés par l'autorité managériale dont nous venons de parler. Cette autorité est, comme nous l'avons vu, assez protectrice dans la mesure où elle est centrée sur les individus et l'équipe. Les rôles de pater familias du manager ne sont jamais loin : rôle éducatif, rôle motivationnel, rôle législatif...

Mais le manager doit tenir compte de la superstructure de compétition qui induit des attentes individuelles de développement personnel. Ainsi, des voies échappatoires à la communauté doivent être laissées aux collaborateurs (85% à 90% des collaborateurs des nouvelles générations pensent quitter l'entreprise pour fonder leur Start Up). Leurs compétences, leurs performances..., doivent pouvoir être reconnues à l'extérieur de l'équipe. Les collaborateurs auront à choisir entre deux voies de réalisation individualistes : la voie de la réussite personnelle capitaliste (avec l'attraction forte des modèles des patrons millionnaires de Start Up) et la voie de la réussite personnelle écologique (retour à l'agriculture bio, à l'élevage durable, à l'artisanat, à la cuisine des terroirs...), avec les modèles apaisants du retour à la nature et à la vie saine.

En accord avec son attitude généreuse, le manager doit donc valoriser les compétences de ses collaborateurs et les promouvoir. Cette reconnaissance et la promotion afférente ont évidemment des effets motivants sur les collaborateurs et sur l'équipe toute entière. L'engagement et les performances de chacun prennent encore plus de valeur et de sens.

Le manager prend alors la figure du maître-précepteur qui valorise et pousse ses apprentis à aller plus loin et à devenir à leur tour des maîtres-artisans établis à leur compte.

Conclusion

Le manager doit désormais être un conseiller généreux et ouvert aux personnalités de son équipe. Il conseille et coache. Il sait dialoguer, discuter, négocier et influencer. Il pilote à travers de nombreuses animations qui lui permettent de distribuer les tâches et les responsabilités en fonction des intérêts de ses collaborateurs. Il évite les injonctions directes et les contrôles procéduraux et sait les remplacer par des décisions collectives qui engagent toute son équipe derrière des règles co-construites. Toutes ses conduites, centrées sur le bien-être et les performances des individus comme de l'équipe, doivent servir de modèles à chaque collaborateur. C'est à travers ces manières d'être que ses rôles de référent et de chef d'orchestre sont désormais légitimés et acceptés. À travers cette description on voit apparaître la figure du sage, chef élu de la tribu, qui gouverne en souplesse, sous l'arbre à palabres représentant les normes rituelles communes, et qui fait participer son assemblée de notables représentant les diverses familles aux intérêts divergents.