Les nouvelles règles de l'autorité

(Extrait de : "Passez au Nudge management",

Alex Mucchielli, Eyrolles, 2019, pp. 138-145)

Notre environnement culturel a été modifié par l'évolution des connaissances et des mœurs. Il a été aussi modifié par l'intégration des outils techniques que sont l'Internet et les réseaux sociaux et par les usages omniprésents et protéiformes que nous en faisons. En conséquence nos réactions, nos habitudes et nos attentes face aux problèmes quotidiens ont été aussi modifiées car la culture influence les conduites. Dans l'entreprise, le management, pour rester performant, doit savoir s'adapter à de nouvelles exigences touchant notamment les relations humaines. Le management 2.0 (celui que vous devez désormais avoir), doit donc exercer son autorité et son pouvoir d'une nouvelle manière. Voyons comment.

1- Avoir une autorité fondée sur le conseil et le coaching

L'autorité du management ne peut plus être uniquement fondée sur le statut, le titre, les diplômes obtenus, les formations reçues... Tout ce qui relève des acquis passés perd toute valeur intrinsèque. Ce qui compte, c'est comment le manager valide par les conseils et les aides issus de ses compétences, dans le présent, son positionnement. Seule cette validation relationnelle assure et légitime son influence.

Pour être reconnu à sa place, le manager doit apporter quelque chose à son équipe. Il a une expertise technique et des analyses pertinentes, dont il fait bénéficier ses collaborateurs. Ses apports sont largement désintéressés, ils sont faits pour faire progresser les individus ou le collectif. Il donne donc ses conseils en particulier aux uns ou aux autres et aussi à toute l'équipe.

À travers ses conseils il montre à chacun comment il faut faire pour participer aux avancées du collectif. Ses conduites sont toujours, de ce point de vue, des exemples pour ses collaborateurs. C'est ainsi qu'il pourra, en privé, déconseiller des conduites individualistes de compétition outrancière. C'est ainsi qu'il pourra, en groupe, faire appel à la coopération et à la collaboration.

Son positionnement, son standing et son influence sont donc fondés sur ses interventions de pilotage bienveillant et perspicace au service de tous. Ces manières de faire peuvent être renforcées par la mise en place, pour certains collaborateurs, d'un coaching accepté.

Le manager prend alors la figure du mentor, stimulant les progrès de chacun. Ses manières de faire sont positivement incitatives : il fait alors du "nudge management".

BONNES PRATIQUES

faire un bon coaching

Fixer le cap

Vous conseillez et aidez dans quel but, pour quoi faire ou faire faire ? Le collaborateur doit savoir où il va aller, ce qu'il va retirer comme bénéfice de votre coaching. Il doit être d'accord avec cette visée.

Faire partager

La vision, le cap, la succession des objectifs doivent être partagés. Il doivent faire sens pour le collaborateur engagé dans le coaching. Ainsi, le coach et le coaché doivent avoir confiance dans leur but et leurs efforts. Un engagement réciproque est nécessaire car il est le gage d’un soutien partagé.

Avancer doucement

Après avoir fixé un cap et visualisé le résultat, il faut progresser par petits pas en décomposant l’objectif en sous-objectifs faciles à atteindre. Ces changements limités ne déclencheront pas de mécanismes de défense et de résistance. Vous maximisez ainsi les chances de réussite. Il faut se rappeler « que c ’est le premier pas qui coûte ». Les actions à faire doivent être simples, concrètes et peu onéreuses.

Progresser sans arrêt

Pas de pause, la dynamique et les efforts doivent être constants. Il faut à tout prix viser le progrès. Pour faire un progrès, il faut juste prendre un tout petit risque en sortant de la zone de confort et en changeant les habitudes du collaborateur.

Fixer des étapes raisonnables

Il ne s’agit pas de se mettre en danger et de risquer l’échec à travers un effort démesuré. Il faut fixer des buts intermédiaires en fonction des capacités que l’on peut mobiliser chez le collaborateur. Il faut donc être vigilant et suivre ses efforts.

Valoriser les efforts et les réussites

Chaque succès doit être valorisé pour créer une « boucle de réussite » et une dynamique pour la suite. Il n'est pas question de laisser passer une réussite. Chaque réussite doit apparaître comme une étape vers une autre réussite.

2- Avoir une autorité négociatrice et distributive

L'autorité ne peut plus être fondée sur le commandement indiscutable. L'idée d'injonction ou d'ordre donné, liée au pouvoir du statut, est une aberration dans la culture de l'internet et des réseaux sociaux. Si l'on veut faire passer une idée, il faut l'expliquer et la discuter.

Comme toutes les idées se valent sur les réseaux sociaux, pour faire accepter une idée, il faut convaincre. D'où la nécessité pour le manager d'être patient, de savoir recevoir les contradictions et les questions et, surtout, de savoir négocier. D'où la nécessité aussi pour ce manager de bien connaître ses collaborateurs, leurs enjeux et leurs motivations pour mieux appuyer ses arguments.

Dans une culture de l'individualisme toujours prégnante, chacun doit pouvoir comprendre comment les activités demandées se concilient avec ses propres intérêts. Le manager 2.0 s'appuie donc, pour ce faire, sur une attitude permanente d'empathie et d'écoute.

Face à l'obsolescence du rôle des instructions et des injonctions, l'affectation des tâches et des responsabilités se fait aussi dans la négociation. De plus, dans la nouvelle culture importée du Web, les collaborateurs doivent pouvoir choisir ce qui les attire, ce pour quoi ils se sentent disponibles. Le manager doit faire avec cette demande de liberté. Il s'efforce alors de gérer les demandes et d'organiser les sous-groupes de travail à base de volontariat. C'est en ce sens que son autorité devient "distributive" puisque des responsables de groupes émergent le temps d'une tâche pour changer le temps d'une autre tâche. Le manager préside à l'organisation du travail, mais ne l'impose pas.

Le manager prend alors la figure du juge de paix, négociateur, écoutant et dialoguant avec tous, avant de proposer une décision sage qui fait consensus. Ses manières de faire sont positivement incitatives : il fait alors du "nudge management".

3- Avoir une autorité valorisant l'intelligence collective et la co-construction des règles

Ainsi donc, le manager ne peut plus seulement "commander". Il doit composer avec la nécessité de tout négocier. Le manager doit donc avoir de grandes qualités d'animateur. Mais il ne peut rester l'animateur cherchant toujours le consensus. Son équipe a une place et un rôle dans l'entreprise. C'est avec elle qu'il est engagé sur des missions à remplir. Quelles que soient ses animations, les résultats sont donc toujours orientés vers ces missions (qu'il a lui-même négociées, évidemment).

Son rôle, à travers ses animations, est donc également de réussir à mettre le collectif au service des missions. Des débats, doivent émerger des solutions pertinentes pour les buts collectifs. Les débats sont donc aussi des occasions pour lui de faire surgir une intelligence collective au service de ces missions.

Par ailleurs, dans un collectif comme une équipe dans une entreprise, les libertés individuelles ne peuvent être totalement productives sans des règles acceptées et suivies. Dans l'entreprise, l'émancipation totale de chacun ne peut encore être de mise. Un ensemble de référentiels doit donc être co-construit par les discussions fondant l'intelligence collective. Le manager navigue donc toujours entre la liberté et la discipline. Il est à la fois souple sur les intérêts et motivations de chacun et ferme sur le respect des règles acceptées. Le contrôle exercé change de nature : il est renvoyé à la collectivité qui a façonné les normes et les échelles d'évaluation. Et ce contrôle exercé par le collectif, ne sera certainement pas laxiste et accommodant.

Le manager prend alors la figure du chef d'orchestre catalyseur des savoirs et des intuitions et chargé de faire respecter la partition symphonique, gage de la performance collective. Ses manières de faire sont positivement incitatives : il fait alors du "nudge management".

4- Avoir une autorité favorisant le devenir personnel de ses collaborateurs

Dans une entreprise, à coté des éléments du nouveau contexte culturel dont nous avons parler, il existe toujours des éléments faisant référence à la compétition interne (les carrières) et à la compétition extérieure (la concurrence). Les directions, les managers, les équipes, les collaborateurs..., ne peuvent y échapper. Ces éléments omniprésents sont en partie neutralisés par l'autorité managériale dont nous venons de parler. Cette autorité est, somme toute, assez protectrice dans la mesure où elle est centrée sur les individus et l'équipe. Les rôles du pater familias du manager ne sont jamais loin : rôle éducatif, rôle motivationnel, rôle législatif...

Mais le manager doit tenir compte de la superstructure de compétition existante qui induit des attentes individuelles de développement personnel. Ainsi, des voies échappatoires à la communauté doivent être laissées aux collaborateurs (85% à 90% des collaborateurs des nouvelles générations pensent quitter l'entreprise pour fonder leur Start Up). Leurs compétences, leurs performances..., doivent pouvoir être reconnues à l'extérieur de l'équipe. Les collaborateurs auront à choisir entre deux voies de réalisation individualistes : la voie de la réussite personnelle capitaliste (avec l'attraction forte des modèles des patrons millionnaires de Start Up) et la voie de la réussite personnelle écologique (retour à l'agriculture bio, à l'élevage durable, à l'artisanat, à la cuisine des terroirs...), avec les modèles apaisants du retour à la nature et à la vie saine.

Le manager doit donc valoriser les compétences de ses collaborateurs et les promouvoir. Cette reconnaissance et la promotion afférente ont évidemment des effets motivants sur les collaborateurs et sur l'équipe toute entière. L'engagement et les performances de chacun prennent encore plus de valeur et de sens.

Le manager prend alors la figure du maître-précepteur qui valorise et pousse ses apprentis à aller plus loin et à devenir à leur tour des maîtres-artisans établis à leur compte. Ses manières de faire sont positivement incitatives : il fait alors du "nudge management".

Ainsi donc, le manager se doit d'être désormais un conseiller généreux et ouvert aux personnalités de son équipe. Il conseille et coache. Il sait dialoguer, discuter, négocier et influencer. Il pilote à travers de nombreuses animations qui lui permettent de distribuer les tâches et les responsabilités en fonction des intérêts de ses collaborateurs. Il évite les injonctions directes et les contrôles procéduraux et sait les remplacer par des décisions collectives qui engagent toute son équipe derrière des règles co-construites. Toutes ses conduites, centrées sur le bien-être et les performances des individus comme de l'équipe, servent de modèles à chaque collaborateur tant elles sont adaptées aux situations, justes et encourageantes.

C'est à travers ces manières d'être que ses rôles de référent et de chef d'orchestre sont désormais légitimés et acceptés. À travers cette description on voit apparaître la figure du sage, chef élu de la tribu, qui gouverne en souplesse, sous l'arbre à palabres représentant les normes rituelles communes, et qui fait participer son assemblée de notables représentant les diverses familles.

BONNES PRATIQUES

Entretenir une relation de confiance

1- Etre exemplaire

L’exemplarité est un acte managérial capital. Il contribue à mettre en place la relation de confiance avec les collaborateurs. Etre exemplaire, c’est s’appliquer à soi-même les règles que l'on fixe aux autres et que nous souhaitons qu'ils appliquent.

2- Tenir ses engagements

Si nous ne tenons pas parole, alors les collaborateurs sauront que ce que nous disons n’est pas forcément vrai. Cela crée donc un doute dans leurs têtes. Ils se poseront la question de savoir si ce que nous disons est vrai, or, il ne doit pas y avoir de doute pour qu'il n'y ait pas de flottement.

3- Garder la confidentialité

Lorsque la relation de confiance se met en œuvre, les équipes se confient au manager. Elles font part de leurs ressentis et de leurs points de vue sur certaines situations, décisions ou directions... Il s’agira de garder secret ces moments d’échanges, car ils font partie du ciment qui construit la relation de confiance entre le manager et les équipes.

4 – S’intéresser sincèrement à l’autre

Montrer que nous nous intéressons sincèrement et réellement à l’autre envoie un message fort. Celui que notre personne n'est pas seule à compter. Pour que l’autre aient confiance, il faut qu’ils sachent que les actions du manager ne sont pas intéressées et qu’il est quelqu’un qui vise plus loin.

5 – Reconnaître ses erreurs

Les relations hiérarchiques sont en train de changer. Nous parlons de plus en plus de bien-être au travail ou de qualité de vie au travail. Le manager doit humaniser de plus en plus son management. Il est désormais question de mieux comprendre ses équipes, de ne pas commander comme autrefois et, donc, de reconnaître ses erreurs pour être plus humain.

Conclusion

Le management ne peut plus être ce qu'il était ! Beaucoup de chefs ont des difficultés à intégrer les nouvelles donnes dont je vient de parler. Mais il y a aussi beaucoup de managers qui ont les ressources internes nécessaires pour adopter les bonnes pratiques signalées ci-dessus. Plus ou moins lentement la culture interne des entreprises va donc évoluer.