Un tableau de bord pour intervenir sur un conflit

Introduction

La résolution des conflits est une des tâches clés du manager de proximité. Sa mission générale, qui est de faire marcher d’une manière optimum la collectivité qu’on lui a confiée, nécessite qu’il passe du temps à résoudre les conflits qui ne peuvent que freiner et paralyser son équipe.

La plupart des conflits ont des causes cachées et ils éclatent sur des prétextes. Le « prétexte » immédiat, masque la racine du conflit qui est souvent lointaine et inavouable. Un bon manager ne peut se contenter de trancher à partir du prétexte que l’on va lui proposer. Il doit se faire une idée plus précise des choses et régler le problème au fond.

Pour ce faire il lui faut un instrument qui va lui permettre de comprendre radicalement et complètement la situation dans laquelle se trouvent les personnels en conflit. C’est cet outil que nous allons présenter.

1- Les visions différentes de la situation de conflit

Lorsqu’ils sont « en situation », les acteurs n’attachent pas la même importance aux mêmes phénomènes. Il y a des choses qui ressortent pour eux et des choses qu’ils ne perçoivent même pas. Ceci est dû au fait qu’ils n’ont pas les mêmes enjeux : ils ne recherchent pas la même chose dans la situation, ils n’attendent pas la même chose du déroulement des faits. Le manager espère autre chose que le chef de groupe et celui-ci recherche autre chose encore que le collaborateur de base.

Il en est de même pour leur statut et leur positionnement dans l’entreprise, le service ou l’équipe. Il en est encore de même pour leurs valeurs, leurs normes et les règles qu’ils respectent : ils n’ont pas exactement la même formation et la même culture globale, même s’ils partagent certains éléments de la culture de l’entreprise…

Par ailleurs et encore, chacun de ces acteurs entretient avec les autres certaines relations et les qualités de ces relations sont différentes. Sans parler que chacun de ces acteurs a vécu émotionnellement et a retenu des événements différents qui se sont déroulés dans leur passé commun…

Au total, chacun interprète la situation ou le problème présent avec ses propres lunettes colorées. Le tableau de bord de la situation permet de se représenter tout cela à la fois.

2- Le tableau de bord de définition de la situation

Un tel tableau de bord concerne tous les acteurs en cause dans la situation qui voit le conflit se développer (nous parlerons d'acteurs pour désigner des personnes ou des groupes). Les acteurs de la situation sont portés en ligne, dans le tableau de bord. Chaque ligne représente la « vision » des choses de l'acteur en question.

Cette représentation de la situation est liée au fait que les acteurs en présence, ne définissent pas la situation de la même manière. Le tableau permet alors de se faire une idée de toutes ces visions différentes.

Tableau de bord de la situation pour les différents acteurs en conflit

3- Le renseignement du tableau

Le tableau vide, fonctionne comme un « guide d’enquête ». En effet, pour le renseigner complètement, il faut aller chercher, dans la situation des différentes personnes concernées, des données pertinentes. Ces données sont extraites des conduites observées et des propos des acteurs. Les renseignements recherchés concernent, les normes, les enjeux, les positionnements, les qualités des relations que chaque acteur entretient avec les autres. Il faut aussi s'attacher à repérer les événements marquants du passé commun.

Les normes

Les normes sont des règles de jugement, implicites et partagées, qui guident les conduites et les appréciations des acteurs (personnes et groupes). Elles définissent ce qui a de l’importance pour l'acteur et sont donc reliées à ses valeurs. Les normes sont rarement explicitement présentes à la conscience des acteurs. Il faut faire un effort spécial pour se rendre compte qu’elles sont là. Une norme peut toujours se traduire sous la forme d’une sentence ou d’une règle : "on doit", "il faut"..., ou, à l’inverse, sous la forme d’une interdiction : "il ne faut pas", "on ne doit pas"…, il s’agit alors d’un « tabou ».

Les enjeux

L’enjeu pour un acteur, c’est ce qui est, d’une manière primordiale, en jeu, pour lui, dans la vision individuelle qu’il a de la situation. Ce peut être la poursuite d’une finalité, ce peut être l’atteinte d’un objectif très concret. L’enjeu oriente la perception de la situation et des faits s’y déroulant. Il oriente aussi toutes ses activités en situation.

Les enjeux d'un acteur en situation concernent différents niveaux de son implication dans le monde. Ces niveaux participent d’ailleurs au découpage, pour lui, de différents « cadres situationnels ». Ces cadres situationnels s’emboîtent du plus général (enjeux de toute une vie) au plus particulier (enjeux de la situation immédiate), en passant par des cadres situationnels médians (enjeux professionnels, enjeux de carrière...). L'acteur choisit l’enjeu prépondérant pour lui dans le moment. Il peut, bien entendu, passer d’un enjeu à l’autre à tout moment de son activité. Ce faisant, il transforme la « situation-pour-lui ». En effet, une partie des éléments de la situation-pour-lui sont corrélatifs aux enjeux qu’il prend en compte. Ainsi, les enjeux éclairent la situation et la définissent en faire émerger les éléments essentiels pour l'acteur.

En ce sens, c’est la prise en considération des enjeux des autres personnes de la situation qui ouvre à quelqu’un la compréhension des définitions de la situation pour ces différentes personnes. C’est l’obnubilation de chacun sur ses propres enjeux qui l’empêche de percevoir la complexité de la situation totale composée des visions de la situation par les autres. C'est cette focalisation sur sa propre vision qui l’empêche de concevoir des stratégies appropriées d’actions, lesquelles passent toujours par la prise en compte des enjeux des autres.

On peut aussi accéder aux « enjeux » d’une personne ou d’un groupe en enquêtant sur ses « intérêts » dans les diverses situations dans lesquelles ils agissent. La notion « d’enjeu » est proche des notions de projet (projet de vie, projet professionnel, projet dans la situation). Elle formule ce que le sujet a l’intention de réaliser à travers sa conduite en situation.

Le positionnement d’un acteur

Le positionnement d'un acteur (personne ou groupe), c’est en quelque sorte la « place » qu’il occupe dans une situation, place où il est situé par un consensus, peut-être éphémère, des autres acteur et de lui-même.

On ne peut pas ne pas être « positionné » dans une situation, compte tenu de l’action que l’on effectue et du regard des autres. On est le chef ou le collaborateur, on est un membre actif ou on est spectateur, on est entraîneur ou saboteur de l’action ... Sartre disait que l’on est « Noir » pour les « Blancs », « Garçon de café » pour les « Consommateurs », etc. C’est en fonction de son statut a priori, de son rôle donné, mais aussi de ses conduites que l’on se situe et que l’on est situé.

Pour définir la position d’un acteur dans une situation, on devra repérer toutes les communications spécifiques, venant de lui ou des autres, qui participent à la définition de son identité. Là encore, il s’agit de regrouper de nombreux « indices » et de les catégoriser sous la forme de la « position » qu’ils définissent ensemble. Nous nous retrouvons là encore (comme pour les normes et les enjeux), à faire une analyse qualitative par sommation-extraction. Cette analyse consiste à subsumer quelque chose de commun (la position) sous une diversité d’expressions concrètes.

La qualité des relations

La « qualité des relations » entre deux acteurs, c’est la nature spécifique de leur lien. Ce lien peut aller de l’amour fusionnel à la volonté de tuer. De fait, les relations entre les collaborateurs sont rarement neutres et indifférentes. Elles se colorent toujours à partir des sentiments d’attraction ou de répulsion éprouvés, des activités passées vécues ensemble par les collaborateurs et de la volonté de se rapprocher ou de s’éloigner de l’autre. Ainsi, l’amitié, la compétition, la menace, l’alliance, la soumission, la protection, la contradiction, la rivalité, le mépris, la relégation, l’exploitation,..., sont des qualités de relations que l’on trouve couramment dans le monde du travail. On sait aussi que les manipulations de formes diverses de gratification, de don et d’entraide apparaissent comme des processus de construction de la bonne qualité des relations. A l’inverse, les menaces, les punitions et le mépris apparaissent comme des processus de construction de la mauvaise qualité des relations.

Tout sujet ou groupe entre en communication avec les autres acteurs de la société à travers la mise en place d’une « relation » dont la qualité peut donc être extrêmement variable. Au niveau interindividuel, on sait qu’un des phénomènes premiers qui a lieu lors d'une rencontre entre deux acteurs sociaux est le phénomène de sympathie-antipathie. La psycho-sociologie s’est occupée en partie des études sur les relations. Tout échange entre acteurs travaille à fixer les caractéristiques de la relation entre ces deux acteurs. Les paramètres habituels de la relation ont depuis longtemps été étudiés : la relation peut être 1) Intime ou distante, 2) Égalitaire ou hiérarchique, 3) Consensuelle ou conflictuelle, 4) Influencée ou influençante. Ces huit pôles pouvant se combiner entre eux.

Les évènements marquants du passé

Ce qui s’est passé entre des protagonistes pèse sur la situation présente. La situation présente comporte donc une mémoire du passé commun. Les partenaires y font référence implicitement ou explicitement. C’est en fonction de ce qui s’est passé entre eux, que ce qui se passe maintenant prend un sens particulier. Ceux qui n’ont pas connu ces événements passés, ne peuvent pas tout comprendre de ce qui se passe. Il leur manque certaines « clés ». Le passé est donc présent dans la situation et y joue un rôle particulier.

Lorsque l’on veut résoudre des conflits, il faut évidemment tenir compte de la mémoire collective des protagonistes. Il faut connaître les « coups » relationnels qu’ils se sont donnés et les blessures identitaires qu’ils se sont faites. Leur mémoire collective est marquée par des émotions qui ont accompagné certains événements relationnels. Ces émotions sont souvent des émotions négatives : sentiment d’humiliation, sentiment de mépris, sentiment de rejet, sentiment d’incompétence, sentiment de colère, sentiment de honte… De tels événements, marqués par de telles émotions, jouent évidemment un rôle particulier dans les conflits.

3- Conclusion

Ainsi donc, la procédure d'intervention liée au tableau de bord du conflit est la suivante :

Enquête

On observe et on s’entretient avec les protagonistes du conflit. On leur demande leur description des faits. On ne discute pas les définitions de ce qu’ils donnent. Bien entendu, les acteurs n’ont pas la même conception de la situation et des phénomènes qui ont eu lieu. Si c’était le cas, il n’y aurait pas de conflit.

Schématisation des situations vécues par les protagonistes du conflit

Nous disposons, pour chaque protagoniste, d’une « grille » qui permet d’arriver à cette schématisation. Nous avons un tableau avec six colonnes qui concernent des éléments importants de la situation : les normes, les enjeux, les positionnements, la qualité des relations, les événements marquants du passé et les préoccupations majeures. Nous extrayons des interviews les renseignements qui vont remplir les colonnes du tableau. Nous arrivons ainsi à avoir une représentation restreinte, mais suffisante, de chaque vision de la situation conflictuelle par les différents acteurs concernés.

Comparaison des situations vécues par les acteurs

La compréhension de ce qui se passe, dans le fond du conflit, émerge de la confrontation des normes, des enjeux, des positionnements, des relations ou encore des préoccupations des protagonistes. On redécouvre, à cette occasion, que les acteurs du conflit ne vivent pas la même situation. Évidemment, ils n’interprètent pas les choses qui se passent de la même manière. Nous sommes alors là à la source des engrenages néfastes. Toute conduite des uns est interprétée par les autres dans un sens défavorable. Un mécanisme d’aggravation est mis en lumière.

Explicitation du nœud du conflit et de ce qui l’entretient

Les réflexions et les commentaires que l’on peut faire, en comparant les situations décrites par les protagonistes du conflit, nous amènent à expliciter la raison profonde de ce conflit. La réflexion nous amène aussi à expliciter « ce qui entretient » le conflit, c’est-à-dire ce qui permet au « nœud » de rester en place.

Intervention de résolution

Lorsque l’on a « compris » le conflit à travers une réflexion sur le tableau de bord, on peut proposer des idées d’intervention en se conformant à quelques des règles éthiques de base du genre : servir toute l’institution et servir les hommes. Dans la plupart des cas, il va falloir préparer une négociation pour amener les protagonistes à rapprocher leurs points de vue et à bien vouloir accepter des changements dans la situation.