Le management Agile

D'une manière générale ce management nouveau est inspiré des méthodes "Agiles". Il est donc participatif et humaniste. Il s'efforce de maximiser les participations de tous, il prend en compte les réactions des uns et des autres et il utilise au mieux les outils logiciels collaboratifs et autres. Finalement, comme nous allons le montrer, il s'efforce de gérer trois rôles bien distincts : le rôle de représentant de l'entreprise ; le rôle de chef projet et le rôle de coach des membres de l'équipe.

1- Le rôle de représentant de l'entreprise

C'est ce rôle qui est le résidu de l'ancien rôle classique de commandement du manager de proximité. C'est la part nécessaire d'autorité qui reste encore au manager. Il est toujours là pour cadrer et recadrer le travail dans les objectifs qui ont été définis par la hiérarchie supérieure. Il est là pour rappeler pour qui ou pour quoi le travail se fait. Il reformule les objectifs dans une vision qu'il s'efforce de faire partager. Il donne ainsi du sens au travail. Il rappelle aussi les procédures canoniques de l'entreprise et les critères de qualité du travail. Il est le garant des contraintes indépassables et des résultats à atteindre. Bien qu'il doive les expliquer, il est parfois amené à les faire respecter.

Bien entendu s'il est capable de trancher et de décider pour faire respecter les orientations données par l'entreprise et les procédures, il est aussi habilité à négocier la plus grande partie des composantes du travail donné avec toutes les parties prenantes des productions attendues. Il fait part de ses idées et met en avant les potentialités et les attentes de son équipe. Ce qu'il fait remonter a toujours pour objectif d'améliorer quelque chose. Et il est normal que la hiérarchie supérieure -qui est dans le même style de management que lui- en tienne compte et lui fasse un retour justifié.

2- Le rôle de chef projet

En tant que chef projet, le manager Agile allie, comme tout chef projet, la compétence technique et la compétence relationnelle. Il est essentiellement un animateur et un organisateur de son équipe. Le manager nouveau organise son équipe (ou des sous-groupes de son équipe) comme une équipe projet. Il définit, dans une réunion participative, comme lors d'une réunion de lancement de projet, le cahier des charges du travail à faire, les lots de tâches et les rôles de chacun en fonction des compétences qu'il connait. Il anime son équipe comme un chef de projet : il implique tout le monde dans une programmation des travaux (diagrammes Gant et PERT), il suit le relevé des activités de chacun... Il utilise pour ces différentes activités des logiciels appropriés car il est très féru de nouvelles technologies... Il fluidifie les collaborations, gère les échanges, résout les inévitables conflits, anime les réunions de bilan, se procure les ressources nécessaires... Comme dans la méthode Scrum, il fait assez souvent de courtes réunions de bilan destinées à renforcer la motivation de l'équipe. Il fait tout ce qu'il peut pour assurer la bonne ambiance de travail et la confiance dans les collaborations. Il fait aussi tout ce qu'il peut pour utiliser l'intelligence collective de ses groupes de travail. Il est à l'écoute des idées neuves de ses collaborateurs. Il assure les relevés de décisions des réunions diverses qui jalonnent la réalisation du projet car il travaille dans la clarté. Féru de NTIC comme nous l'avons vu, le manager Agile gère le Wiki des pratiques performantes et des innovations de l'équipe. Il fait en sorte que les contrôles qualités soient faits par l'équipe elle-même. Il prend les décisions techniques qui s'imposent après des discussions avec l'équipe. Il assure les communications avec la hiérarchie sur les travaux de son équipe... Chaque réalisation finale du travail est marquée par une petite célébration qui doit gratifier toute l'équipe.

3- Le rôle de coach des membres de l'équipe.

Dans son rôle de chef projet, le manager Agile est le coach de l'équipe toute entière. Dans cette partie de son rôle de coach, il s'occupe plus particulièrement de chaque membre de l'équipe. En distribuant les tâches et les groupements de tâches, il a assigné à chacun une mission qu'il faut considérer comme une délégation. Il a donné des responsabilités, attribué des ressources, fixé des objectifs et défini des critères de réussite. Par ailleurs, il laisse une liberté de manœuvre à chacun. Chaque collaborateur est suivi dans ses travaux, non pas dans une optique de surveillance mais dans une optique d'intervention-conseil. Le manager Agile guide chacun de ses collaborateurs et lui indique les meilleures façons de faire. Le but étant d'utiliser la responsabilisation donnée pour permettre à chacun de développer ses compétences propres. Ainsi, le manager Agile -après tous les cadrages faits- se comporte comme un tuteur ou un mentor pour ses collaborateurs. Il les pousse à trouver eux-mêmes leurs ressources et les solutions à leurs problèmes (il écoute, il questionne, il reformule, il clarifie, il analyse avec eux, il leur fait prendre un autre point de vue...). Il sait aussi valoriser leurs réussites et leur ouvrir des perspectives...

Conclusion

Ce qui est important dans la mise en pratique des rôles du manager Agile, c'est surtout la distinction qui doit être marquée entre ces trois rôles. Dans chaque réunion ou dans chaque entretien, (le ou) les collaborateurs doivent comprendre quel est le rôle tenu par le manager. Pour ce faire, le mieux est que le manager le signale par des rituels différents qui signifient : "ici je suis le représentant de l'entreprise", "ici je suis le chef projet de notre travail", "ici je suis dans un rôle de coach". Bien entendu, comme il l'a été sous-entendu plus haut, un tel style de management Agile est d'autant plus facile à mettre en œuvre que les managers de même niveau et de niveaux supérieurs adoptent le même style.