Il n'y a plus d'autorite !
Le "mentalisme"
On croit communément que « l’autorité » est une propriété de certaines personnalités. Il y aurait des personnes qui ont de l’autorité naturellement et d’autres qui ne peuvent en avoir. Nous pensons ceci car nous sommes déformés par nos habitudes de penser qui privilégient le psychologique. Tout viendrait de notre psychisme, lequel serait mis en forme par nos expériences biographiques. Nous vivons dans une atmosphère dite « mentaliste » et ceci depuis Sigmund Freud (1890). Or, l’autorité ne tient pas à la « personnalité », elle repose sur un ensemble d’éléments constituants la « situation ».
Si on considère un savant biologiste ou l’expert d’un problème scientifique concernant les centrales nucléaires, leur « autorité » repose, certes sur leurs connaissances et compétences, mais aussi sur tous ceux qui respectent leurs savoirs. Leur autorité existe car ils ont leurs épigones : ceux qui reconnaissent la valeur de leur autorité. L’autorité est un phénomène relationnel et non psychique. Si les professeurs n’ont plus d’autorité dans leurs classes, ce n’est pas par faiblesse intellectuelle, le mental de toutes ces enseignants s’étant effondré en même temps, c’est parce que des groupes entiers de leurs élèves ne respectent plus ni leur savoir mis en cause, ni leur volonté de transmission et d’éducation, réfutés au nom d’une culture qui n’est plus une culture de la formation par l’école, car, là-dessus, la société a bien changé.
Un exemple d'autorité
Pour analyser les conditions situationnelles de l’autorité et passer dans un paradigme interactionniste nous allons partir d’un exemple.
Considérons les cuisines d’un très grand hôtel. Voici un nouveau cuisinier, recruté après sélection parmi une cinquantaine de candidats. Vous pensez qu’il va discuter les ordres du chef triplement étoilé. Pas du tout, il connait la valeur professionnelle de son supérieur. De plus, il est là pour apprendre et progresser. Il est attentif à tous ses conseils et à toutes les informations pertinentes qu’il peut glaner autour de lui. Il cherche l’approbation de son chef et redoute ses réprimandes, même mineures. Son objectif est de monter en grade dans cette cuisine et d’être chargé de tâches de plus en plus importantes. Il souhaite de devenir chef à son tour car il sent que c’est là sa vocation. Il pourrait ainsi et aussi montrer sa réussite à d’autres personnes qui ont de l’importance pour lui. Par ailleurs, il est dans une ambiance de compétition. Tout le monde autour de lui veut progresser et cherche les approbations du chef à travers la réussite des tâches allouées. Tout le monde est dans une « culture de l’apprentissage de la cuisine », laquelle possède ses règles, ses valeurs, ses savoir-faire … Il est dans une situation dans laquelle, accepter l’autorité sous toutes ses formes (ordres, conseils, tâches à refaire, démonstrations, réprimandes ...), même si elle est abrupte et pénible quelquefois, lui apporte de l’expérience et des savoir-faire qui servent son objectif existentiel. Au bout du compte, dans une dynamique positive, l’élève peut égaler ou dépasser le maître et l’on trouve alors des mentors fiers de la réussite de leurs apprentis et des élèves reconnaissants envers leurs formateurs.
Les éléments clés de la situation
Quels sont les éléments pertinents du système dans lequel fonctionne cette « autorité » du chef cuisinier ? On peut pointer l’existence :
des qualités (compétence, expérience, savoir-faire …) du détenteur de l’autorité,
des aptitudes du détenteur de l’autorité à faire des apports, à la transmission et à la formation des récipiendaires ou subordonnés,
des objectifs du récipiendaire en phase avec les apports de l’autorité et le contexte d’apprentissage,
de la reconnaissance de la valeur de l’autorité par le récipiendaire,
de l’attention de l’autorité portée aux efforts et aux progrès du récipiendaire,
des possibilités du détenteur de l’autorité de récompenser ou de réprimander diversement en fonction de critères précis et connus,
du respect des diverses communications de l’autorité par le récipiendaire,
des attentes positives envers les apports de l’autorité par le récipiendaire,
de la constatation des apports positifs de l’autorité par le récipiendaire générant la confiance,
de la satisfaction du récipiendaire face à ces apports positifs,
des efforts pour réussir du récipiendaire aux yeux de l’autorité,
de la compétition entre plusieurs récipiendaires de la même autorité qui veulent se montrer à la hauteur,
de l’existence d’une culture minimum commune entre l’autorité et les récipiendaires.
Ainsi, l’autorité, c’est donc beaucoup plus qu’avoir des qualités et des aptitudes ; c’est aussi être reconnu pour son savoir, son savoir-faire, ses expériences, son exemplarité, son apport efficace de compétences pour la personne commandée et pour l’atteinte de ses objectifs. C’est donc être respecté pour cela. Le respect demande de considérer le détenteur de l’autorité comme ayant quelque chose de plus que soi dans le savoir, l’expérience, la compétence… D’où, ce qu’il dit ou demande a de la valeur et est suivi d’effet. L’autorité est ainsi supportée par une situation qui met les récipiendaires de cette autorité dans la dépendance d’une dotation personnelle profitable : le subordonné retire quelque chose de son obéissance. L’autorité, c’est donc la résultante de tout un système de relations, d’efforts réciproques et d’objectifs partagés.
Les éléments essentiels
Trois éléments sont sans doute plus importants que les autres dans cet ensemble : il est, d’une part, nécessaire « qu’il existe, pour le récipiendaire, des attentes positives envers les apports de l’autorité » et, d’autre part, « l’autorité doit avoir quelque chose à apporter (des qualités) et doit savoir les mettre à disposition ». Ces éléments étant fortement reliés, par exemple, à : « la reconnaissance de la valeur de l’autorité par le récipiendaire », élément qui conditionne lui-même le : « respect des diverses communications de l’autorité par le récipiendaire », et etc. puisque les éléments de la situation sont tous liés entre eux.
Ces éléments (« l’existence, pour le récipiendaire, des attentes positives envers les apports de l’autorité » et « des qualités (compétence, expérience, savoir-faire) … pouvant être mises à disposition » sont donc des éléments clés qui manquent le plus souvent dans les situations où l’autorité est en difficulté. Ce sont ces absences qui déclenchent toutes les dynamiques du refus de l’autorité par les subordonnés ou les démissions de l’autorité.
Prenons des élèves de collège ou de Lycée, élèves en difficulté face à une matière ou à la scolarité en général. Qu’attendent-ils de positif des apports des maîtres ? Rien. Quel respect pour leurs apports peuvent-ils avoir ? … Ils ne peuvent donc accepter cette autorité et montrent leur défiance de diverses façons. Chaque effort et pression de l’autorité (aidée ou non par l’institution) déclenchent des réactions de fuite, de rejet, voir désormais, d’agression de la part des élèves …
Prenons une autorité telle que par exemple un Conseil Régional, un Conseil Départemental ou le maire d’une commune… autant « d’autorités » représentatives élues qui ont des missions et des responsabilités à assumer au service de la population (facilitation de l’existence, projets collectifs, sécurité, aide et soins …). Elles ont donc des apports à faire. Elles sont dans leurs rôles lorsqu’elles décident, après des consultations, des études d’impact, des recherches de financements…, de construire certaines autoroutes, aéroports ou autres infrastructures facilitant les communications, développant l’économie locale … Si certains groupes d’individus, au nom de principes opposés au choix faits par les autorités décident de refuser les décisions prises et de s’y opposer physiquement, alors nous entrons dans une dynamique négative qui conduit les autorités ou bien à faire usage de la force ou bien à abandonner ses projets.
La démission de l'autorité
L’autorité démissionnaire est bien alors celle qui craint les réactions des collectifs organisés et surtout les désobéissances et les violences provoquées. Le laisser-faire apparait comme une réaction de défense des détenteurs de responsabilités qui ne savent pas ou ne peuvent plus s’appuyer sur leur statut, leurs organes de pouvoir et les règles qu’ils doivent faire appliquer. L’autorité n’a plus le droit d’employer la force et la violence pour faire respecter ses décisions. La violence est seulement légitime du côté des opposants à l’autorité qui se sentent « agressés » par l’autorité ». Il y a là un renversement des valeurs symptomatique du délitement de la société.
Ainsi, de mon point de vue, on ne peut pas dire que « dans notre société, il n’y a plus d’autorité ! ». Il faut se rendre compte que, dans notre société, il y a de moins en moins de cohésion sociale liée à l’acceptation de normes communes ; il y a de plus en plus de groupes obstinés et exclusifs avec des intérêts divergents ; il y a de plus en plus d’intolérance envers les pensées différentes ; il y a de moins en moins de volonté et de capacité d’argumenter et, il y a de moins en moins de contrôle de soi et de plus en plus de passage aux actes agressifs. Le délitement de l’autorité n’est qu’un des symptômes du délitement de la société.
