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Dialogue et communication interne

May 10, 2018

 

Les ratées de la communication interne

 

Les managers et leurs services de communication interne ont beau utiliser de multiples supports : réunions “grand messe”, réunions, petits déjeuners, lettre d’information, présentation, tableau d'affichage, mél, posters, flyers, journal interne, intranet..., le “message” n’atteint jamais tout le monde. Non seulement il ne descend pas “à la base” mais encore, pour beaucoup, il s’est arrêté en route : ils ne l’ont pas reçu. La généralité du phénomène pose problème. Il y a toujours des collaborateurs dans l’entreprise qui diront : “ on ne savait pas, on l’apprend, pourquoi n’a t’on pas été informé avant.”

 

1- Diverses explications classiques

 

Les cadres mauvais relais

 

Dans la recherche des causes, on peut d’abord incriminer la hiérarchie, les cadres qui n’auraient pas jouer leur rôle normal de relais. Le patron ne s’explique pas bien, tout le monde n’est pas là aux réunions, le journal n’est lu que par une minorité...

Dans le même registre que la mise en cause de la fonction de relais des cadres, on peut incriminer les supports et les procédures de l’information. Les canaux de transmission doivent être améliorés. On recherche une recette miracle qui n'existe pas. Le résidu de “ceux qui ne sont pas informés” n’est pas dû à la faiblesse des canaux de transmission et des efforts faits pour faire passer les informations.

 

Les employés désimpliqués chroniques

 

Dans les entreprises, les collaborateurs désimpliqués chroniques représentent environ 10 % des personnes. Ces personnes sont là pour diverses raisons personnelles servant de couverture. C’est ailleurs que dans l'entreprise que se situe le sens de leur implication.

 

Dans ces conditions, on conçoit bien que rien de ce qui concerne les informations sur leur environnement de travail ou leur travail lui-même ne les intéresse. Tout ceci ne leur apparaît que comme des contraintes et du parasitage de leur existence quotidienne. Ils ne prêtent donc aucune attention aux informations Ils disent qu'ils n'ont pas été informés. En faisant ainsi, ils se justifient et évitent d’être mis directement en cause. Ce n’est pas eux qui n’écoutent pas, ne se renseignent pas, c’est l'entreprise et la hiérarchie qui ne les informent pas.

 

La critique de la communication comme expression d'une insatisfaction

 

De nombreux responsables d’encadrement font donc quotidiennement l’expérience des reproches que viennent leur faire leurs collaborateurs sur le thème : “Vous ne m’avez pas informé de ceci ou de cela”, alors même, bien entendu que l’information a été faite et que, par ailleurs, elle est facilement disponible pour qui voudrait la chercher.

 

Ces cadres vivent d’ailleurs cela comme un reproche injustifié. Ils ont le sentiment d'être les boucs émissaires d’une insatisfaction diffuse. Les personnels joueraient ainsi un jeu défensif-accusateur vis-à-vis de la direction. La critique de la communication porterait tous ces reproches non formulés et informulables.

 

Dans le registre des motivations à prêter au personnel, on peut aussi évoquer l’idée que cette critique fasse partie d’un rituel défensif : on accuse la direction de ne pas bien faire son métier sur l’information pour pouvoir se mettre à couvert, se protéger de reproche que l’on pourrait soi-même recevoir. Le rituel défensif : “on n’est pas informé”, sert à valider la défense : “c’est pas nous qui sommes responsables de ceci ou de cela, c’est la direction”.

 

La limite de ces explications

 

Pour l’instant, dans l’analyse de ce phénomène nous avons suivi l’habitude culturelle de considérer la communication comme la transmission d’un message d’un émetteur à un récepteur. Si le message ne passe pas, c’est qu’il est mal codé (le directeur ne sait pas s’exprimer, présenter, dire les choses...) ; c’est que le canal perturbe la transmission (les relais, que sont les cadres, ne sont pas performants ; les supports ne sont pas adaptés...) ; c’est que les récepteurs ne sont pas dans un bon état de réception (ils ne sont pas motivés, ils accusent un bouc émissaire, ils cherchent à se protéger...). Ces causes ont une petite partie de fondement. Mais les observations, dans les entreprises où l’information est bien faite et où le phénomène des collaborateurs “qui ne savent pas” subsiste, nous oblige à aller plus loin.

 

2- Les explications prenant en compte les significations

 

Le trop plein d’information dans la situation de travail

 

Dans de très nombreuses organisations, les acteurs individuels et collectifs sont normalement soucieux de leur travail et attachés à sa bonne réalisation. Mais il faut bien voir que dans de très nombreuses organisations, la charge mentale, liée au travail à réaliser s’est aussi alourdie par rapport à la décennie précédente. Les impératifs économiques ont eu des répercussions sur l’organisation des tâches de chacun et le nombre de tâches à exécuter (élargissement du travail).

 

 Les réorganisations faites avec des impératifs économiques, de rationalité et de compétitivité ont multiplié les tâches de concertation et d’ajustement avec les autres postes de travail. L’introduction des nouvelles technologies, dans les postes de travail, exige aussi plus d’attention, de réactivité et exige de nouveaux savoir-faire. La réduction du temps de travail n’est pas, non plus, sans avoir eu des répercussions sur les exigences de productivité de chacun... Soucieux de bien faire leur travail opérationnel, les membres de l’organisation travaillent donc dans des situations assez stressantes et contraignantes. Dans ces conditions, le flot ininterrompu des informations qu’ils doivent s’approprier pour être de bons professionnels apparaît vite comme une charge supplémentaire.

 

Lorsque la hiérarchie s’efforce, par idéologie de la bonne communication, de tout leur transmettre (car un bon professionnel est au courant de tout ce qui concerne son organisation), le flot d’informations les déborde. Ils sont alors perturbés par ce qu’ils croient devoir faire : se mettre au courant de tout, face à la pression de leur travail quotidien.

 

On voit évidemment, dans de tel cas, la nocivité de l’utopie de la transparence portée par la hiérarchie. On voit aussi qu’en transmettant tout, la hiérarchie ne fait pas son travail de management de l’information, compte tenu de la situation de ses collaborateurs. Son rôle apparaît, à l’évidence, comme un rôle de sélection des informations. Mais là, elle rencontre une réelle difficulté. Et, piégée par l’idéologie de la bonne communication, elle transmet tout.

 

Une information non signifiante pour les collaborateurs

 

Il y a quantité d’informations qui me sont offertes quotidiennement par les médias et pourtant, je n’en retiens que quelques-unes. Les autres se fondent dans une bouillie informe qui s’estompe progressivement de mon esprit. Il se passe la même chose pour les collaborateurs d’une entreprise soumis au bombardement de toutes les informations qui circulent, qu’on leur communique, qu’ils doivent aller chercher, etc. Ce qui est retenu, ce qui fait sens pour eux, ce n’est pas l’information simplement donnée en réunion d’information par leur supérieur. C’est l’information qui aura été présentée avec ses implications pour eux, dont ils auront compris, à travers un débat, les conséquences pour leur travail, leur poste, leur fonction. Cette information est donc, au final, ramenée à eux. La présentation personnalisée à travers un court débat, la contextualise. Le sens pour eux surgit de cette contextualisation.

 

 Or, que se passe-t-il lors de la communication de l’information générale stratégique faite par la direction ? Cette contextualisation personnalisée ne peut se faire. Le D.G. ne peut le faire pour les différentes catégories de personnel. Il livre cette information sous sa forme la plus générale. Il dit “on”, il parle “de l’entreprise”. Le contexte dont il se sert est un contexte global, large. Il pense qu’il concerne tout le monde. A la limite, il parle de “son point de vue”. Lui, il est naturellement à ce niveau de généralité. Il présente son point de vue sans pouvoir faire l’effort de relier ces informations aux contextes différents de ses différents subordonnés. Alors son discours apparaît comme une tentative d’imposer son point de vue, ou encore comme une justification de ses actions. Ce qu’il dit (à la limite) est significatif pour lui, mais perd une grande partie de son sens pour les autres. Il parle à des gens qui sont dans un autre univers. Les choses ne prennent pas alors assez de significations pour ses subordonnés. Il est normal, qu’au bout du compte, la majorité de ceux-ci “ne soient pas au courant”.

 

La nécessité de la communication interne

 

Le journal d’entreprise, la lettre aux cadres, les journées d’accueil, les réunions d’informations descendantes..., ne sauraient être supprimés. Tous ces supports et ces procédures de communication se doivent d’exister même si leur efficacité est loin d’être prouvée. Leur suppression serait catastrophique, non seulement par rapport au réel besoin de tous de se situer et de comprendre pour donner du sens à son travail, mais aussi par rapport au contexte général de ce qui se fait dans l’ensemble des organisations. Que voudrait dire, pour les membres de l’entreprise, la suppression de ces moyens habituels et classiques de communication interne, par rapport à ce que font et continuent de faire les autres organisations ? Ce serait certainement perçu comme un message de défiance vis-à-vis de l’ensemble des personnels : “vous n’avez même pas besoin d’être informé”. Les efforts permanents de l’organisation pour informer et communiquer sont un signe de reconnaissance des personnels qu’une organisation ne peut ne pas envoyer. Les directions, les services de communication, la hiérarchie, sont donc condamnés à faire des efforts constants, réels et de bonne foi pour montrer qu’ils veulent informer et communiquer, même si on sait qu’une grande partie de ces efforts est vaine.

 

En ce qui concerne les informations générales, il n’y a pas de raison d’alourdir avec elles la charge mentale du travail des collaborateurs. Ceux-ci doivent, par contre, savoir où aller chercher tel ou tel type d’information. Un intranet performant devrait pouvoir répondre à ce type de besoin.

 

Des débats pour présenter des informations opérationnelles

 

En ce qui concerne les informations opérationnelles, elles ne peuvent être gérées indépendamment de la situation de travail de chaque collaborateur. Le hiérarchique peut alors informer, individuellement ou par petits groupes, ses collaborateurs concernés par telle ou telle information. Il oriente et canalise les informations dont il connait la pertinence pour le travail de ses collaborateurs. Il les leur présente avec leurs tenants et les conséquences qu’elles ont sur le travail. Ce faisant, il aide à l’intégration et cette aide est un soulagement par rapport à la charge mentale du collaborateur. Le subordonné, en effet, ne reçoit pas une information brute qu’il doit interpréter et assimiler. Il est aidé, dans ces processus intellectuels, par la présentation faite par sa hiérarchie. C’est celle-ci qui voit alors sa charge mentale augmenter. La bonne communication passe donc par une augmentation de la charge relationnelle de la hiérarchie. Elle doit consacrer plus de temps à communiquer. Nous débouchons alors, avec cette nouvelle exigence du travail dans les organisations modernes, sur un vrai “mur de la communication” : le mur des ressources en temps disponible de la hiérarchie.

Précisons, en outre, que cette communication de proximité, mise en œuvre par la hiérarchie, porte en elle-même un message relationnel important : elle montre l'intérêt que la hiérarchie porte aux collaborateurs à travers le temps passé à expliquer. Elle répond à une des attentes fortes des collaborateurs : être respectés et considérés.

 

3- Conclusion

 

Pour une nouvelle attitude managériale

 

Les cadres et dirigeants sont débordés par toutes les tâches qu’ils ont à faire. Prendre du temps pour communiquer (et non, donc, pour transmettre des informations), c’est donc pour eux perdre du temps. Ils sont en effet, pour la plupart, manipulés par l’idéologie implicite de l’opérationnalité à tout prix, par le mythe du “faire” (qui s’oppose donc à prendre du temps pour faire comprendre).

 

Le problème de départ se transforme alors. Il s’agit pour les cadres de savoir gérer leurs multiples tâches (et donc de savoir mieux déléguer) et de gérer leur temps (et de savoir choisir). Finalement, le “mur de la communication” est aussi dû, en partie, aux managers de tous les niveaux. Prisonniers de leur activisme et de leur volonté de tout faire par eux-mêmes (pour des raisons stratégiques de carrière), ils contribuent, sans le savoir, à l’existence de ce fameux “mur de la communication”.

 

Résumé

 

Il y a toujours, dans les entreprises, environ 10 % des personnels qui disent “ne pas être informés” des décisions de la hiérarchie et des problèmes en cours. En analysant cette donnée avec le schéma “émetteur-récepteur”, on est conduit à mettre en cause la hiérarchie (les “émetteurs”), les moyens de transmission utilisés (le “canal”) et les “récepteurs” (les personnels eux-mêmes).

 

En changeant de modèle de référence sur la communication interne et en considérant que la communication interne, pour les personnels, est une affaire de compréhension des choses de leur point de vue, et que l’échange doit donc doit “faire surgir du sens”, on arrive à une redéfinition du rôle de la hiérarchie dans le processus de “transmission de l’information”.

 

Le rôle de la hiérarchie n’est plus de “transmettre” des informations, mais de “contextualiser” celles-ci, c’est-à-dire d’expliquer, dans le contexte de l’entreprise, les tenants et les aboutissants de ces informations. Ce rôle pédagogique se heurte à la difficulté du pilotage du dialogue, à la difficulté de la reformulation et à la difficulté de la gestion du temps. Au final, la problématique de la “transmission d’information” dans une entreprise semble une fausse problématique. La problématique à prendre en considération est celle de la reconsidération des activités des hiérarchiques qui doivent davantage déléguer et récupérer du temps pour gérer des débats.

 

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