Machiavel au secours de l'autorité
Dans certains endroits, avec certains types de collaborateurs, l'exercice de l'autorité pour un responsable, est devenu très difficile. Aucune figure de l'autorité n'y est plus respectée. Les collaborateurs estiment avoir beaucoup de droits et peu de devoirs. Ils ne supportent pas la moindre consigne et la moindre exigence. Alors, si on vous a confié quelques responsabilité, il ne vous reste plus qu'à devenir un petit Machiavel. La légitimité de vos actions se trouvant dans l'atteinte de l'objectif collectif du travail à faire effectuer par votre équipe.
Les actions qui vous sont présentées dans les listes ci-dessous n'ont rien d'exceptionnel. Elles sont banales. Choisissez celles qui sont à votre portée. C'est la mise en œuvre du plus grand nombre possible et de la plus grande diversité possible de ces actions qui feront que vous affermirez votre autorité.
1- Affirmer votre autorité en utilisant la force de conviction
Pour faire les actions proposées ci-dessous, il vous faut d'abord faire le point sur vos valeurs et vos principes. Vous devez être au clair sur ce que vous voulez atteindre aussi bien que sur ce que vous voulez que votre équipe soit. Il n'y a pas d'autorité possible si vous n'avez pas un référentiel clair et solide.
Explicitez et écrivez les idées fortes sur lesquelles repose votre style de management ;
Explicitez et écrivez les idées fortes sur lesquelles repose vos convictions sur le travail et la réussite :
Soyez attentif aux situations dans lesquelles vos idées sont mises en cause. Faites alors semblant d'être fâché et rappelez très fort vos propres idées ;
Entrainez vous, lors de multiples situations de travail collectif, à rappeler, d'une voix forte et pleine de conviction, des idées clés auxquelles vous tenez ;
Convoquez vos collaborateurs, en individuel ou en petits groupes pour leur faire des « petits discours musclés » au sujet de vos convictions ;
Organisez des réunions dans lesquelles vous délivrez à tous un « message fort », reprenant les objectifs et les principes de base du travail tel que vous le concevez ;
Rédigez une de « profession de foi » et diffusez la dans plusieurs supports collectifs de communication de l'entreprise ;
Ne laissez pas passer les contestations et les désobéissances au sujet de vos orientations clés. Réprimandez publiquement les « contrevenants » ;
Forgez la cohérence de votre équipe autour de vos principes clés de management par la discussion ;
Faites en sorte que l'équipe de direction ou l'équipe des proches collaborateurs de confiance soient en harmonie totale avec votre façon de voir ;
Renforcez le groupe de vos suiveurs « supporter » en le gratifiant à toute occasion ;
Créez des groupes de réflexion ou des groupes-projet autour de vos idées et projets de management. Groupes composés de vos collaborateurs « favorables » ;
Faites venir des experts conférenciers extérieurs pour débattre avec vos collaborateurs favorables des idées clés de vos projets ;
Envoyez des membres de votre équipe rapprochée ou de « supporter » à des séminaires, réunions, forum..., pour qu'ils trouvent des arguments favorables à vos idées ;
Faites écrire des articles, par vos supporter, sur vos idées clés. Mettez ces articles dans le journal interne et/ou sur l'intranet ;
Allez aux réunions avec les supérieurs, toujours accompagné de collaborateurs dévoués, spécialistes des questions traitées ;
Agencez les salles de réunions et les dispositions autour des tables de travail de telle façon d'isoler les opposants et de mettre en avant les supporter ;
Faites la liste des personnalités, des supérieurs et des pairs avec qui vous pouvez rechercher une alliance (après avoir explicité vos enjeux et les leurs) ;
Provoquez et organiser des rencontres, des entretiens, des échanges, ..., avec les personnes et groupes de votre liste. Ne pas attendre que les occasions se présentent d'elles-mêmes ;
Cultivez vos relations d'alliances en organisant des échanges et des vraies collaborations ;
Trouvez toutes les occasions possibles chez vous, comme chez eux, pour vous afficher avec vos alliés ;
Explicitez les principes forts (reposant sur des valeurs sociales) de votre projet de management ;
Ne manquez pas une occasion de rappeler tel ou tel principe fort de votre projet de management.
2- Affirmer votre autorité en utilisant vos capacités relationnelles et vos réseaux
L'autorité s'appuie en premier lieu, comme nous l'avons vu ci-dessus, sur une force de conviction intime. En second lieu, elle s'appuie sur des interactions sociales externes. Ce sont donc ces interactions qu'il s'agit de développer ou de renforcer.
Suivez des formations d'animations de réunions pour faire qu'ensuite les groupes de travail pilotés soient efficaces et produisent des idées performantes ;
Suivez des séminaires pour savoir rendre les dialogues efficaces ;
Entraînez vous à maîtriser l'animation des différentes sortes de réunions ;
Entraînez vous à maîtriser les différents types d'échanges en face à face ;
Communiquez pour faire connaître les performances de certains collaborateurs de votre équipe ;
Établissez un tableau de bord qui permette, en interne, de suivre les performances des membres de vos équipes ;
Trouvez, par la discussion et à partir de vos propositions de départ, des objectifs communs de travail, porteurs de sens pour tous les membres de l'équipe ;
Explicitez clairement en quoi l'objectif final est porteur de sens, à portée du travail à faire et recouvre les intérêts de tout un chacun ;
Décomposez le travail en étapes et mettez au point une procédure générale de travail qui donne des rôles à la mesure de leurs compétences et intérêts à chaque membre de l'équipe ;
Ayez une animation souple, régulant tous les conflits, respectueuse des personnes et des rôles de chacun et capable de redéfinir, au fil de l'eau, les manières collectives de travailler ;
Entraîner vous à comprendre intuitivement les enjeux, les valeurs et les aspirations des membres de votre équipe. Essayer de trouver des points communs pour formuler leurs enjeux partagés ;
Trouvez des objectifs et des travaux collectifs qui concilient les missions de votre direction ou service et les enjeux collectifs de vos collaborateurs ;
Entraînez vos collaborateurs dans des travaux collectifs tels que ceux que vous avez trouvés en 6.
Convoquez tel ou tel collaborateur pour le féliciter ou le réprimander, en face à face, sur son travail ;
Écrivez des lettres de félicitations aux collaborateurs exemplaires ;
Organisez des petites réunions ayant pour but de fêter la réussite de tel ou tel projet porté par un groupe de collaborateurs ;
Déplacez dans un poste moins intéressant, un collaborateur opposant, grincheux ou qui travaille mal ;
Réorganisez le travail dans telle ou telle partie de votre direction ou service et mettez les collaborateurs performants à des postes intéressants ;
Confiez des missions spéciales à vos collaborateurs de confiance (collecte de données, mission de renseignement, prise de contact, rapport... ) ;
Emmenez certains de vos collaborateurs « supporter » dans vos déplacements « de prestige » ou intéressants ;
Chargez les collaborateurs « supporter » que vous emmenez avec vous de petits travaux d'observation et de synthèse ;
Organisez des réunions informelles réservées à vos collaborateurs « supporter » ;
Organisez pour vous et vos collaborateurs « supporter » des visites organisées utiles au travail ;
Trouvez des voyages d'étude, des stages chez des confrères pour vos collaborateurs « supporter » ;
Efforcez vous de rencontrer vos supérieurs régulièrement ;
Proposez et organisez, pour vos supérieurs, un voyage d'études, une visite, la participation à un colloque... ;
Inviter tel ou tel supérieur à une activité informelle de votre équipe ou de votre service
Rencontrez souvent les hiérarchiques de même niveau que vous dans l'entreprise ;
Efforcez vous de développer des relations d'affinité dans votre réseau des pairs ;
Inviter certains de vos collègues de votre réseau des pairs à traiter de certains problèmes devant vos collaborateurs ;
Demandez des conseils, sur un problème précis, à un de vos pairs ;
Développez des contacts avec des collègues de même niveau et de même fonction, d'autres entreprises ;
Participez aux réunions, séminaires et colloques des associations de professionnels de votre métier ;
Faites intervenir, pour vos supérieurs, comme dans vos propres unités, les spécialistes et experts que vous connaissez ou qu'on vous a indiqués ;
Participez aux « amicales » et « associations » dont vous pouvez être membre ;
Nouez des contacts avec les personnes de haut statut dans ces « amicales » et « associations ».
3- Affirmer votre autorité en utilisant vos compétences métier et managériales
Au travail, l'autorité doit trouver une de ses sources dans les compétences. L'incompétent est en mesure de perdre la face -et son autorité donc- devant chaque difficulté qui va se présenter.
Donnez des instructions très techniques à vos collaborateurs au sujet des travaux qu'ils ont à faire ;
Contrôlez les travaux en cours d'exécution, de vos collaborateurs ;
Exigez de tous vos collaborateurs qu'ils respectent vos consignes de travail et qu'ils demandent l'autorisation si la nécessité de les changer apparaît ;
Faites des séances d'information-formation à vos collaborateurs sur certains problèmes qu'ils doivent traiter ;
Organisez, pour vos collaborateurs, des séminaires de perfectionnement technique ;
Suivez vous-même des séminaires pour développer vos compétences métier ;
Demandez à être expert dans des groupes projet de l'entreprise ;
Faites vous des relations auprès des pairs de l'entreprise en participant à des groupes projet ;
Faites des articles ou faites des communications sur des problèmes techniques précis ;
Proposez à vos collègues de même statut dans l'entreprise, votre aide d'expertise ;
Entraînez vous à maîtriser les différents types de relation de face à face et/ ou suivez des séminaires de formation là-dessus ;
Entraînez vous à maîtriser l'animation des différentes sortes de réunions et/ou suivez des séminaires de formation à ce sujet ;
Offrez une aide managériale ponctuelle à des collègues de l'entreprise.
4- Affirmer votre autorité en utilisant les ressources de votre statut
Il ne faut pas oublier que le manager est dans une position spécifique : il a des responsabilités qu'il doit assumer. Il est dans un poste à devoir, au dessus des autres membres de l'équipe. Ce poste lui offre des ressources qu'il doit utiliser sous peine de laisser filer son autorité.
Repérez les collaborateurs impliqués, qui travaillent bien et en qui vous pouvez avoir confiance. Donnez leur, dans votre esprit, le statut de bons collaborateurs. Puis, par vos actions, vous allez en faire des collaborateurs engagés pour vous : des collaborateurs "supporter" ;
Confiez des missions spéciales à vos collaborateurs de confiance (collecte de données, mission de renseignement, prise de contact, rapport...) ;
Emmenez certains de vos collaborateurs « supporter » dans vos déplacements « de prestige » ou intéressants ;
Chargez les collaborateurs « supporter » que vous emmenez avec vous de petits travaux d'observation et de synthèse ;
Organisez des réunions informelles réservées à vos collaborateurs « supporter » ;
Organisez pour vous et vos collaborateurs « supporter » des visites organisées utiles au travail ;
Trouvez des voyages d'étude, des stages chez des confrères pour vos collaborateurs « supporter » ;
Chargez vos « supporter » de missions d'observation ;
Chargez vos « supporter » de petites négociations internes à l'équipe;
Chargez vos supporter de porter des messages de votre part pour « tâter le terrain » de futures négociations ;
Trouvez des formations intéressantes pour vos collaborateurs « supporter » ;
Trouvez des colloques et des voyages d'étude pour que vos collaborateurs « supporter » puissent se perfectionner ;
Demandez aux collaborateurs des courts rapports d'activité (mensuels ou trimestriels) ;
Convoquez vos collaborateurs pour discuter avec eux de leurs rapports d'activité ;
Convoquez régulièrement des collaborateurs pour être informé sur tel ou tel sujet ;
Convoquez de petits groupes de collaborateurs pour qu'ils vous expliquent tel ou tel de leur dysfonctionnement ;
Réunissez tel ou tel groupe de collaborateurs pour faire devant eux une évaluation de leur travail ;
Convoquez tel ou tel collaborateur pour évaluer avec lui son travail ;
Profitez d'entretiens ou de réunions de travail pour donner de vive voix, vos critères d'évaluation de l'engagement et de la qualité du travail fait ;
Écrivez dans un document interne semi-officiel qui fuitera, les critères d'évaluation du travail dans votre équipe ;
Analysez, en réunion, un bon exemple de travail bien fait ;
Déplacez dans un poste moins intéressant, un collaborateur opposant, grincheux ou qui résiste à vos conseils ;
Réorganisez le travail dans telle ou telle partie de votre équipe ou service et mettez les collaborateurs performants à des postes intéressants ;
Redéfinissez les postes de travail de certains collaborateurs pour « plus d'efficacité » dans le travail collectif ;
Fixez les rythmes des réunions habituelles de travail ;
Fixez, selon vos convenances, les dates et horaires des réunions ponctuelles de travail ;
Fixez les dates et horaires de « réunions de bilan » par équipe et sous-parties de votre direction ;
Aller voir tel ou tel supérieur hiérarchique pour lui demander des informations sur tel ou tel sujet et diffusez ces informations à quelques uns de vos collaborateurs ;
Allez voir des collègues de même rang que vous dans la structure de l'entreprise pour leur demander des informations et leur en donner ;
Écrivez des notes de service qui évaluent le travail de tel ou tel sous-groupe ;
Écrivez dans le journal de l'entreprise pour rendre compte de tel ou tel travail de votre équipe en évaluant l'impact de ce travail ;
Convoquez systématiquement tel ou tel collaborateur pour le féliciter ou le réprimander, en face à face, sur son travail ;
Écrivez des lettres de félicitations aux collaborateurs exemplaires ;
Mettez au point un « tableau de bord » des productions des collaborateurs et affichez ce tableau ;
Organisez des petites réunions ayant pour but de fêter la réussite de tel ou tel projet porté par un sous-groupe de collaborateurs ;
Redéfinissez souvent les relations de travail et les procédures d'échanges au travail dans tel ou tel sous-groupe de vos collaborateurs ;
Réunissez tel ou tel sous-groupe de vos collaborateurs pour leur indiquer une réorganisation de leur manière de travailler ;
Demandez l'avis de vos supérieurs pour réorganiser selon vos plans telle ou telle partie de votre direction ou service ;
Demandez l'avis de vos supérieurs pour redéfinir le cahier des charges du poste de tel ou tel de vos collaborateurs et imposez le alors ;
Faites intervenir la D.R.H. ou des experts et consultants extérieurs pour redéfinir tel ou tel ensemble de processus de travail ou tel ou tel ensemble de poste de travail ;
Déplacez les bureaux de travail de certains collaborateurs (les mettre à d'autres endroits) ;
Réaménagez l'ensemble des espaces de travail (clarté, circulation, rapprochement... ) ;
Attribuez vous le bureau le plus confortable et le mieux positionné ;
Obtenez des crédits pour mieux aménager votre bureau ;
Fixez de nouveaux horaires de travail ;
Décidez de la périodicité de parution des « news » de votre intranet et du bulletin interne de votre service ;
Exigez la présence et l'arrivée à l'heure aux réunions des collaborateurs qui « ont autre chose à faire » ;
Privez d'informations pertinentes et exploitables les opposants internes de votre équipe ;
Noyez sous des informations sans intérêt les opposants internes ;
N'invitez pas -ou oubliez d'inviter- aux réunions importantes vos opposants internes ;
Faites en sorte que des complices à vous, rapportent, aux opposants, des interprétations fausses sur des décisions prises dans des réunions ;
Laissez filtrer des éléments partiels sur les informations totales et les réunions, éléments partiels qui donnent une appréciation fausse des choses aux opposants et qui leur feront faire des fautes que vous sanctionnerez ;
Trouvez, pour les opposants, des tâches accaparantes qui les mettent « hors circuit » des influences possibles sur l'équipe ;
Envoyez les opposants en mission à l'extérieur avec des rapports d'audit importants et difficile à faire ;
Appliquez aux opposants des contrôles réglementaire stricts : respect des horaires, respect des procédures ... ;
Convoquez les opposants pour un oui ou pour un non et surtout à des horaires gênants pour eux ;
Réaménagez le travail des opposants en leur enlevant leurs responsabilités essentielles ;
Déplacez le lieu de travail des opposants pour les mettre dans des bureaux isolés ;
Récupérez leurs instruments de travail pour les donner à d'autres ; leur donner des instruments obsolètes ;
Donnez aux opposants des travaux nouveaux en promettant des moyens nouveaux pour les faire et « oublier » de donner ces moyens ;
Promettez des moyens, puis invoquez des « contraintes nouvelles et extérieures » empêchant de les donner ;
Faites miroiter une formation, une mission intéressante, une promotion,..., puis offrir cela à un autre collaborateur « plus méritant »;
Déstabilisez les opposants par des réprimandes incessantes sans leur donner de consignes pour faire le travail attendu ;
Envoyez les opposants et saboteurs de pouvoir à des réunions qui leur font perdre leur temps et exiger d'eux des comptes-rendus exhaustifs ;
Exigez des saboteurs et autres contestataires qu'ils travaillent en collaboration avec des personnes avec lesquelles ils ne s'entendent pas ;
Retirez leur travail aux opposants avant qu'ils l'aient fini pour leur en donner un autre et recommencer l'opération ;
N'hésitez pas, cependant, à intégrer dans le groupe de vos supporter, un opposant qui ferait preuve de soumission et qui voudrait changer de statut.
Contre l'esprit du temps, l'autorité doit se défendre car, s'il faut la justifier, dans de très nombreux cas, elle est tout à fait nécessaire pour le bon fonctionnement des choses. Voilà donc quelques moyens à la portée de chaque responsable.
