Etude systémique du management affectif

Pour trouver un exemple de management affectif, nous allons considérer ce qui se passe dans une Unité de soins infirmiers d'un hôpital. Cette unité de soins est composée d'un cadre responsable et des infirmières et des aides soignantes de l'Unité.

1- La première boucle systémique

Nos premières observations portent sur les conduites récurrentes du cadre infirmier : la responsable d'Unité. Cette cheffe d'Unité est quasiment toujours là. Elle circule partout, elle se tient au courant de tous les détails du travail de l'Unité. Elle réconforte ses subordonnés et leur donne des conseils pour se ménager... Elle observe et évalue les comportements de ses subordonnées qu'elle connaît parfaitement...

Cette présence, cette surveillance, ces interventions, ces conseils..., constituent les fondements d'une forme de relation ou d'une attitude permanente dite : "de maternage". Cette attitude est faite de surveillance et de protection (flèche 1 sur le schéma ci-dessous).

On est conforté dans cette analyse lorsque l'on voit comment cette responsable d'Unité intervient pour régler les conflits interpersonnels. Elle reçoit les protagonistes du conflit en tête à tête et elle leur fait une leçon de morale du type “ce n’est pas bien de se disputer..., il faut faire ceci ou cela..., réconciliez-vous”. Il n'y a pas d'analyse, de négociation, de décision de transformation des situations... En conséquence, les problèmes traités reviennent sans cesse car ce sont des problèmes réels dus aux contraintes de la situation de travail. Les différends entre les personnes restent donc latents et rongent les relations pour éclater ensuite de nouveau puisque les problèmes concrets à leur source ne sont pas réglés.

2- Le système des relations crées

En conséquence de cette attitude, il existe toujours des disputes entre les membres de l'équipe. Ces personnels ne cherchent pas à les décortiquer et à les régler entre eux. Leurs réactions est de s'en plaindre auprès de la responsable. Leurs plaintes, à tonalité affective, s'accompagnent de demandes d'intervention en la faveur du plaignant (flèche 2 sur le schéma). Ainsi, les subordonnés de cette cheffe jouent sur la fibre affective pour obtenir des avantages, voire des passe-droits.

S'appuyant sur ces plaintes et ces demandes, pour calmer les choses, la cheffe distribue des gratifications dont elle est le seul juge (par exemple des heures de récupération, des facilités horaires...) (flèche 3).

L'arbitraire de ces gratifications déclenche des jalousies et des rivalités dans l'équipe (flèche 4) et renforce tous les subordonnés dans leur recherche de gratification auprès de la cheffe qui reçoit donc encore plus de plaintes (flèche 5).

Cet état de fait pousse d'ailleurs la responsable à utiliser ces jalousies et ces rivalités pour obtenir certaines conduites de ses subordonnés (flèche 6).

Il faut savoir que dans une telle Unité de soins, un grand nombre de personnels soignants demande à partir pour une autre Unité. Ces infirmières et aides soignantes ne sont pas du tout satisfaites des conditions de management de l'Unité.

3- La leçon de cette observation : l'induction des attitudes

On voit bien, à travers cette analyse, comment les attitudes du responsable "induisent" des attitudes réactionnelles chez les subordonnés.

Ce qui est important, c'est de retenir que les attitudes des responsables "incitent" (poussent, favorisent, conduisent...), les subordonnés à se comporter de telle ou telle manière réactionnelle, c'est-à-dire non quelconque car liée à l'élément provocateur. Ces attitudes sont des éléments incitatifs : c'est une partie du fameux nudge (coup de pouce) de la théorie du "nudge management".

On peut aussi conclure que la façon dont un manager tient son rôle provoque la plupart des conduites de ses subordonnés.