Un siècle d'erreur sur les motivations au travail

1- Des expériences sur les conditions de travail


Dans les années 1920 Elton Mayo, le fondateur de la sociologie industrielle, a étudié dans une usine de la Western Electric Company, aux U.S.A., les effets incitateurs de différentes conditions de travail sur le rendement et le moral des ouvriers d'une chaine d'assemblage.


Dans ses expériences, il introduit d'abord différents temps de pause dans le travail des ouvriers. Il augmente le temps de pause : les ouvriers augmentent leur production. Il diminue les temps de pause : les ouvriers augmentent encore leur production. Il change la programmation des temps de pause : les ouvriers augmentent encore leur production...


Elton Mayo considère alors d'autres variables susceptibles d'induire des effets sur la production : le droit de parler, l'intensité de l'éclairage, la gratuité des repas... Il découvre que l'introduction, puis la suppression de ces éléments variables n'affectent pas la production des ouvriers et que bien souvent cette production continue d'augmenter.


2- La découverte des effets extérieurs de la considération


Ces expériences mettent donc en échec l'idée taylorienne de l'époque que seuls certains éléments de l'environnement matériel du travail favorisent ou non la productivité au travail. La recherche des éléments matériels incitateurs et facilitateurs de l'ardeur au travail est mise en échec. Cependant, il faut bien trouver une explication au phénomène révélé par les expériences. Elton Mayo cherche à comprendre en menant des interviews auprès des ouvriers.


Il découvre alors que le moteur de l'engagement des ouvriers dans le travail a été le fait qu'ils aient été choisis pour mener les expériences et qu'ils aient été sans arrêt observés par des chercheurs présents dans leurs ateliers. Les effets des variations matérielles de leur environnement étaient secondaires par rapport au fait que leur existence était, pour la première fois dans l'usine, "reconnue" à travers ces expériences menées sur leurs équipes qui, du même coup, s'étaient trouvées plus unies et solidaires face aux observateurs.


Cet effet dynamisant produit par l'intérêt porté à leur travail a été nommé "l'effet Hawthorne" (du nom de l'usine dans laquelle se passaient les observations). Par ailleurs, les expérimentateurs lièrent aussi cet effet dynamisant au fait que les observateurs présents dans les ateliers avaient entretenu des bonnes relations avec les ouvriers et qu'un climat de confiance s'était établi. Elton Mayo conclu ses expériences en mettant en avant l'importance des phénomènes affectifs liés, d'une part, à l'estime portée aux travailleurs à travers la mise en place de "bonnes relations" et, d'autre part, à l'apparition d'une certaine cohésion de groupe.


3- Maslow et l'interprétation erronée des expériences


C'est alors qu'Abraham Maslow (L'accomplissement de soi : de la motivation à la plénitude, réédition 2013), théorisa ces enseignements en proposant la très fameuse "pyramide des motivations" qui tient le plus grand compte des "besoins sociaux" des collaborateurs : l'appartenance à un groupe, l'estime reçue et la réalisation de soi.




C'est ainsi que depuis les années 50 et le courant de management dit "des relations humaines", le manager doit solliciter le besoin d'appartenance, le besoin d'estime et le besoin de développement personnel de ses collaborateurs.


Cette "pyramide des motivations" est un des totems des sciences de gestion. Elle est enseignée dans toutes les grandes Ecoles et dans tous les séminaires de management.


4- Il faut reconsidérer les effets incitateurs venant des conditions de travail


Il faut désormais se rendre compte que la pyramide de Maslow cristallise une erreur de pensée fondamentale : elle transforme en un besoin interne humain fondamental ce qui était, au départ, d'après les expériences d'Elton Mayo, un effet incitateur d'engagement venant de l'extérieur, venant d'une attention respectueuse.


Dans l'interprétation de Maslow, le respect porté au collaborateur n'a pas d'effet propre, il a un effet parce qu'il sollicite un "besoin interne". Cette erreur de pensée est bien compréhensible tant nous sommes habitués, depuis Freud, à considérer que ce que nous faisons est issu de l'intérieur de notre personnalité, de notre "Moi" profond et n'est pas issu des incitations venant de l'extérieur. Dans la théorie des motivations portée par la pyramide de Maslow, les motivations étant là, il s'agit de trouver des moyens de les exciter.


La pyramide de Maslow fait donc visualiser l'exact opposé de la compréhension du fonctionnement des effets incitateurs venant de l'environnement de travail et de management. Pour motiver, il ne faut pas faire appel à des motivations dites "intrinsèques" (qui sont à demeure à l'intérieur du psychisme), mais il faut savoir mettre en place, dans l'environnement de travail, des éléments incitateurs.


5- Vers un renouvellement des outils du management humain


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Le schéma de la pyramide des motivations au travail devient un schéma ci-dessus montrant l'impact des éléments extérieurs.


Une nouvelle discipline interne aux sciences de gestion : le nudge management, se concentre justement sur les différents effets incitateurs intervenant dans le travail : les effets des caractéristiques de l'environnement de travail, les effets de l'organisation de ce milieu de travail et les effets des caractéristiques de l'exercice de l'autorité dans ce milieu.


Notre dernier ouvrage : "Passez au Nudge management" (Eyrolles, 2019) apprend à observer et à penser l'organisation des situations de travail pour les rendre plus humaines et plus efficaces. C'est à l'aide d'expériences précises que cet ouvrage démonte les mécanismes des effets incitatifs et inducteurs connus. La compréhension approfondie et nouvelle qu'il apporte des phénomènes humains liés à la gestion des Hommes et des équipes donne de nouveaux outils à tous les managers.

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