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Manager des Y à la Deschamps

July 23, 2018

 

L'équipe de France de foot vient de remporter le mondial. Tous les journaux louent le management de Deschamps qui a su faire d'un rassemblement de gamins millionnaires une équipe disciplinée, capable de gagner face à des challenges très différents. Tous ces journaux prédisent à Deschamps un bel avenir de conférencier dans les entreprises pour expliquer aux managers comment piloter leurs équipes de collaborateurs de la génération Y. Essayons ici de tirer quelques règles de management à la lumière de ce que nous pouvons comprendre des façons de faire de Didier Deschamps.

http://www.europe1.fr/sport/coupe-du-monde-didier-deschamps-un-coach-qui-peut-inspirer-les-managers-3708530

 

Ressembler un peu à Deschamps

 

Pour faire comme Deschamps, il faut en premier lieu vous demander si vous ressemblez un peu à ce Didier Deschamps. Vous êtes manager et vous voulez d'abord, comme lui, que votre équipe fasse des prouesses. Que votre équipe, votre Service, votre Département, voire votre entreprise, soient meilleurs..., cela a du sens pour vous. Cette réussite est liée à un de vos enjeux personnels (montrer vos compétences, pouvoir postuler à un autre poste, bien vous positionner en interne ou parmi vos pairs du même métier, obtenir ce que vous voulez pour vous ou pour l'équipe...). En second lieu, comme Deschamps, il faut fermement croire que vous pouvez réussir avec l'équipe de collaborateurs que vous avez. Ces collaborateurs ne sont certes par parfaits, mais ils ont les qualités que vous appréciez et les compétences dont vous avez besoin. Vous les sentez bien et vous pensez que vous pouvez avoir une bonne relation de confiance avec eux, vous pensez qu'ils sont capables de jouer collectif. Cela veut dire que cette équipe elle est "à votre main". Vous sentez son potentiel et vous pensez pouvoir le révéler. Vous avez donc éliminé les incompétents notoires, ceux dont on ne peut rien tirer ; vous avez sorti les pervers, ceux qui ont le chic pour déclencher des conflits à tout bout de champ ; vous avez pu faire muter les contestataires pathologiques, ceux qui ne vivent que pour s'opposer à l'autorité... Vous n'avez pas vocation de psychothérapeute, vous êtes juste un peu psychologue pour des personnes légèrement particulières.

http://www.europe1.fr/coupe-du-monde/coupe-du-monde-ces-deux-etoiles-cest-grace-a-deschamps-plus-quaux-joueurs-3710936

 

Proposer un but collectif et motiver individuellement

 

Tout d'abord, vous devez savoir où vous voulez aller, ce que vous voulez réaliser (explicitez votre vision). Sur le chemin que vous voulez faire, il y a un but collectif pour votre équipe, but que vous allez leur faire découvrir et même construire avec eux. Dans l'atteinte de ce but collectif, tout le monde devra trouver la réalisation de ses motivations et de ses enjeux personnels. Il y a donc trois niveaux d'objectifs et enjeux : votre horizon, le but collectif et les enjeux de chacun. Ce qui veut dire que vous devrez bien connaître vos collaborateurs et savoir ce qui les fait marcher chacun et chacune. Bien sûr, il y a une motivation collective de l'équipe qui réussit ensemble, elle se forge progressivement, dans les succès rencontrés en suivant les indications du manager. Mais, au départ, pour vous le manager, il y a beaucoup d'observation et pas mal de discussions en face à face avec chacun de vos collaborateurs pour comprendre ce qui peut les animer. Les motivations de chacun peuvent être très variées. Il vous faudra trouver la façon de les relier au but collectif unique. C'est vraiment là le travail de psychologue du coach. Dans la victoire collective, chacun a compris qu'il réalisera ses motivations ou atteindra ses enjeux personnels. Le but collectif est fermement indiqué et toujours rappelé. Là-dessus, le manager est inflexible. Tout manquement aux règles de fonctionnement mis en place pour atteindre ce but est dénoncé devant le groupe. Chacun devient co-responsable devant les autres. C'est ainsi que l'esprit de groupe se forge petit à petit. En privé et en face à face, le manager fait comprendre à chacun comment et pourquoi il a manqué de respect à la collectivité.

http://www.europe1.fr/coupe-du-monde/didier-deschamps-ma-fierte-premiere-cest-davoir-construit-un-groupe-3715055

 

Par ailleurs, le manager détient d'autres outils de motivation. Comme il affirme son emprise sur le groupe et consolide toujours un peu plus la confiance avec ses collaborateurs, il doit savoir gratifier et féliciter. Chaque collaborateur doit se sentir reconnu dans ses efforts par le coach qui est devenu progressivement le leader du groupe. Cette reconnaissance est une des cordes importantes de l'arc des motivations. Chaque effort fait dans les règles reçoit des gratifications affectives de la part du leader. Didier Deschamps le montre car il a su "congratuler ses joueurs. Il n’a jamais hésité à se mouiller, à aller à leur rencontre pour les étreindre à la sortie du terrain, pour les féliciter (même lorsque la prestation n’a pas été folle). Chaque joueur s'est alors senti reconnu. Il a senti qu’il avait de la valeur..., aux yeux d’une personne qui a de l’importance : ... son manager".

http://www.europe1.fr/sport/coupe-du-monde-didier-deschamps-un-coach-qui-peut-inspirer-les-managers-3708530

 

Faire sans cesse du knowledge management

 

Pour être performante, votre équipe doit sans cesse apprendre et vous êtes le metteur en scène- réalisateur des apprentissages à engranger. Pour une équipe de foot, il s'agit de debriefer ses matchs et aussi d'analyser les façons de jouer des adversaires pour mettre au point stratégie et tactiques. Pour une équipe de collaborateurs dans une entreprise, le manager doit animer de multiples séances de travail centrées sur les rôles, les métiers, la collaboration, les techniques particulières... Il propose de petites études de cas ou des jeux de rôles, fait discuter et tire les conclusions. Il fait venir des experts reconnus pour introduire des sujets précis et il anime les débats avec ces experts, puis tire les règles que l'équipe doit mettre en œuvre. Les apports des experts sont importants. Il n'est pas question de mettre en doute ces apports. Rappelons  nous que Deschamps, dans son coaching, avait lui-même le statut d'expert, puisqu'il était capitaine de l'équipe de foot de 1998 qui a remporté la première coupe du monde pour la France. Les séances de formation sont courtes, ne dépassant pas 1h30, les animations sont très actives avec des interpellations incessantes des uns et des autres. Chaque séance commence par le rappel des conclusions de la séance précédente et ce rappel est fait par un des collaborateurs de l'équipe (façon d'impliquer en continu). Toutes les trois ou quatre séances, une séance de révision collective est organisée. Des quiz amusants sont élaborés par le coach pour faire ces révisions. Ceux qui ne peuvent répondre aux questions sont sermonnés ou moqués devant les autres, ceux qui répondent bien aux questions sont félicités (le manager tient le rôle du maitre d'école qui distribue les bons et les mauvais points). L'idée générale de ce processus de formation est la prise en main -un peu forcée- des apprentissages, comme si on se trouvait devant une classe d'adolescents distraits et rigolards.

 

Faire des debriefs collectifs sur les défaillances

 

La motivation collective est sollicitée après les ratés et les semi-échecs de l'équipe. Chaque fois que le manager peut apporter des preuves que l'équipe, dans son ensemble, a péché sur sa motivation, sa cohérence, ses efforts..., le manager intervient lors un debrief spécifique. Il montre, chiffres à l'appui, que le collectif n'a pas été à la hauteur de ses attentes et des objectifs fixés. Il cherche à faire honte au collectif qui, il le sait et il le dit, a les capacités de mieux faire. Les collaborateurs doivent se sentir mal à l'aise. Cela veut dire que le manager a mis au point un tableau de bord du suivi des efforts et du travail de l'équipe. Il peut dire, sans contestation possible car les Y ont la contestation facile, que là, il y a eu telle ou telle défaillance. Les comparaisons des chiffres du tableau de bord peuvent être faites avec des prestations précédentes et réussies de l'équipe ou, plus difficilement, avec d'autres équipes plus performantes de l'entreprise ou d'autres entreprises. Les réactions écrites ou enregistrées des clients, les commentaires des experts et des responsables..., tout est bon pour apporter des démonstrations imparables sur les fautes commises. Dans ce type de debrief, il y a une erreur à éviter à tout prix, c'est de se mettre à distance de l'équipe : "vous n'êtes pas à la hauteur, vous avez mal fait...". Non, le manager s'englobe dans l'échec. Il en est co-responsable. Il emploie le "nous" collectif : "nous n'avons pas fait, nous avons raté, il aurait fallu que nous...".   

https://www.tf1.fr/tf1/equipe-de-france/videos/debrief-muscle-de-didier-deschamps-apres-france-australie.html

 

Recadrer individuellement

 

Le recadrage de ce type de collaborateurs est une des principales dimensions de l'autorité que l'on doit avoir avec eux. Recadrer, cela veut dire reprendre et faire un rappel à la règle dès que la conduite est déviante par rapport à cette règle. Nous avons un bon exemple de recadrage avec le recadrage de Mbappé fait par Didier Deschamps lors du match contre l'Uruguay. Mbappé vient de recevoir un carton jaune et il en est fort mécontent. Il rouspète tous azimuts contre les uruguayens et surtout contre l'arbitre. Deschamps intervient fermement et lui dit : "Stop, arrête de faire chier et c'est tout !". Deschamps lui parle son langage (ce qui est toujours à faire) et lui dit en l'occurrence : "arrête immédiatement de contester et de faire ton intéressant, la règle ici c'est : "l'arbitre a raison", tu le sais. Reconcentre-toi sur le jeu, c'est impératif". Le fait est que le joueur s'est arrêté instantanément de faire son cirque. Le recadrage se fait avec quatre bonnes raisons : il faut atteindre l'objectif, il faut respecter les règles collectives, il faut jouer son rôle, il faut respecter les consignes du coach. C'est parce qu'il y a ces raisons sous-jacentes que le collaborateur accepte le recadrage qui doit être très ferme, car il ne prête aucunement à discussion. Le manager ne doit rater aucune occasion de faire un recadrage. Dès qu'il laisse filer, c'est un coup de canif dans son autorité. Il fait alors le jeu des équipiers qui sont, à leur corps défendant, passés maîtres dans l'art de déliter un encadrement car leurs valeurs individualistes sont profondément ancrées en eux de par leur éducation et l'air du temps.  

 

Conclusion

 

Le management à la Deschamps, c'est tout simplement l'application implacable des règles du leadership :

- avoir une vision de ce que l'on veut faire ;

- recruter des collaborateurs à fort potentiel avec lesquels on pense pouvoir

  avoir une relation de confiance ;

-  construire avec eux un objectif collectif valorisant ;

- relier l'atteinte de l'objectif à leurs motivations et enjeux personnels ;

- construire avec chacun une relation de confiance ;

- les former et les armer pour affronter les épreuves ;

- savoir les gratifier affectivement ;

- leur faire comprendre leurs faiblesses et leurs erreurs ;

- fixer des rôles et des règles pour l'action collective ;

- ne rien laisser passer des erreurs individuelles et les corriger.

 

En fait, rien que du très classique pour un management contemporain qui doit tendre vers la prise du leadership, vu les collaborateurs de type Y que l'on rencontre partout désormais.  

Si Didier Deschamps vient dans votre entreprise, prenez la liste des règles énoncées ci-dessus et cochez les au fur et à mesure que vous les verrez apparaître dans les propos du manager des Bleus.

 

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