L'analytique RH, le middle management et les données qualitatives

La montée en puissance des analytics RH

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Or, selon une étude Deloitte, seules 14 % des organisations ont mis en place des modèles Analytics avancés et 56% d'entre elles en sont restées à la première phase des HR Analytics, celle du "reporting opérationnel". Au final "les entreprises agissent davantage... en s’appuyant sur leur expérience, plutôt que sur des HR Analytics fiables. Le manque de compétences en interne et le manque de fiabilité des données ou la culture de l’entreprise expliquent en grande partie ce retard".

Le système d'information RH (SIRH) et les tableaux de bord spécialisés

[if gte vml 1]><v:shape id="_x0000_s1028" type="#_x0000_t75" style='position:absolute;left:0;text-align:left;margin-left:218.5pt; margin-top:4.1pt;width:252.55pt;height:173.9pt;z-index:251660288; mso-position-horizontal-relative:text;mso-position-vertical-relative:text; mso-width-relative:page;mso-height-relative:page'> <v:imagedata src="file:///C:\Users\Alex\AppData\Local\Temp\msohtmlclip1\01\clip_image003.png" o:title=""></v:imagedata> <w:wrap type="square"></w:wrap> </v:shape><![endif][if !vml][endif]

Les R.H. disposent, depuis longtemps, de très nombreuses données : sur les métiers et les postes de travail (les formations de base, les qualifications et compétences nécessaires ou acquises, les missions types, les âges, les parcours effectués précédemment, les rémunérations...) ; sur les résultats des bilans annuels ou biannuels (les évaluations de progression, les objectifs professionnels atteints, les formations suivies, les savoir-faire acquis, les visées de progression, les primes reçues, les vœux de promotion et de formation, les délégations reçues...) ; sur les postes au recrutement ; sur les mutations internes et les promotions ; sur l'absentéisme, les maladies et les burn out (par type de cause, par durée, par poste, par catégorie d'âge, selon le lieu de résidence...).

Des logiciels spécialisés (intégrés dans un SIRH), offrent de très nombreuses opportunités de gestion de ces différentes données. Citons, par exemple : la gestion administrative du personnel (congés, RTT...), la gestion des formations offertes, la gestion prévisionnelles des emplois et compétences, la gestion des temps de travail et des activités, le management des talents (c'est-à-dire des profils de compétences, de la mobilité interne, des demandes de formation...). Ce qui est important désormais c'est la possibilité de croiser, à partir des données du SIRH, plusieurs types de données hétérogènes, provenant de différents supports, internes ou externes à l’entreprise, et d’exploiter ces informations sous forme de tableaux de bord spécialisés.

Nous savons qu'un tableau de bord nous permet de visualiser facilement sous forme d'histogrammes, de diagrammes, de courbes, de réseaux... (et de leurs évolutions dans le temps), les différentes relations qui existent entre des indicateurs choisis pour leur pertinence. Par exemple, le taux d'absentéisme peut être croisé avec les types des contrats de travail, les types de métiers, l'âge moyen des absents..., ou encore avec le taux d'encadrement ou la formation ou l'age des hiérarchiques..., et tout ceci mis en relation avec telle ou telle période critique de l'entreprise... Le but de ce travail est de permettre aux décideurs de différents niveaux d'intervenir pour maîtriser tout ce qui peut être la source de dysfonctionnements techniques ou humains et de mieux piloter leur subdivision.

Construire de tableaux de bord spécifiques liés au SIRH

Le choix des indicateurs internes que l'on va croiser dépend bien sûr du problème que l'on veut traiter et des hypothèses que l'on se fait sur ses relations avec différentes éléments de l'environnement de travail qui nous sont accessibles. Mais les croisements inhabituels révèlent parfois des surprises. De plus divers éléments de l'environnement de travail auxquels nous pouvons penser ne nous sont pas accessibles. Il va falloir aller chercher ces éléments à travers quelques enquêtes faciles à mener.

Un manager doit toujours se fixer, dans sa propre subdivision de l'entreprise, des objectifs de progrès compatibles avec la stratégie globale donnée. Compte tenu de ces objectifs, il va alors définir des indicateurs en relation avec ses potentialités de pilotage. Il dispose ce faisant d'éléments objectifs que le SIRH peut lui fournir et il lui manque un certain nombre d'éléments dits "psychosociaux" qui dépendent de la vision des choses et des ressentis de ses collaborateurs. Ce sont des éléments subjectifs concernant, par exemple, la situation de travail tels que : l'attente de plus de responsabilité, le désir de davantage de perspectives de carrière, l'espoir de plus de consensus interne, la recherche d'une meilleure vision globale sur le travail, plus d'entraide au travail... Autant d'éléments qui sont dans la tête des gens et qui ne sont pas des données objectives que l'on va trouver dans le SIRH, mais que l'on peut recueillir par de petites enquêtes ciblées diffusées et recueillies par mél.

Un exemple d'intégration de données qualitatives

Considérons un manager responsable de Département (1200 collaborateurs, 15 chefs d'équipes, un adjoint et une secrétaire de direction). Il constate la sous utilisation du programme des formations offertes par la direction de la formation. Une réunion avec son adjoint, la secrétaire (qui a les confidences de tous), quatre chefs d'équipe et la RRH qui possède les synthèses des évaluations des formations suivies malgré tout, lui permet de faire une liste d'une douzaine d'attentes que les collaborateurs peuvent avoir envers la formation. Cette liste va de l'attente d'une formation "plus personnalisée" à une formation "plus centrée sur les retours d'expériences" en passant par une formation "plus distribuée et continue dans le temps" à une formation "avec plus de retombées sur la carrière" ou encore à une formation "faisant intervenir plus d'e-learning". Le directeur adjoint lance une enquête par mél en demandant une réponse par retour en cochant deux réponses sur la liste. En une semaine plus 95% des réponses sont là (preuve que le sujet est sensible). Des catégories de réponses associées apparaissent. Ces catégories sont croisées, d'une part, avec l'ancienneté dans la maison et le nombre de postes occupés dans les cinq dernières années et, d'autre part, avec l'ancienneté dans le poste actuel et les formations internes suivies. Ces différentes analyses, explicitées en diagrammes et en histogrammes, définissent des catégories de personnels et leurs attentes types. Notre responsable de Département peut donc se retourner sur la Direction de la formation en demandant des formations tout à fait adaptées aux différents sous-groupes révélés par l'analyse des données. Bien entendu, il en profitera aussi pour faire de la communication interne sur la nouvelle offre de formation proposée au Département. Quant à la DRH, elle tire de cette expérience une idée innovante de service interne : elle constitue une section "Analytics RH" et se met à proposer des enquêtes et des analyses ciblées à tous les Départements et unités internes. Ce que voyant, la DG se met à commander des analyses nouvelles qui dépassent de loin les classiques tableaux de reporting sociaux.

Conclusion

A l'ère des big data, du business analytic, de l'Intelligence Artificielle, des KPIs..., les DRH et leurs data scientists (nouvellement embauchés), ont tous les outils pour exploiter leurs données en les complétant par des enquêtes internes faites sur mesure pour la DG comme pour les différentes Directions et les différents Services. Les managers de tous les niveaux doivent savoir utiliser les potentialités des nouvelles connaissances qui leur sont ainsi offertes.

Bibliographie

https://www.rhinfo.com/thematiques/approche-globale-de-lentreprise/lanalytique-rh-nouveau-graal-des-drh

Les industries du futur, Alec Ross, FYP éditions, 2018.

Transformation digitale : l'avènement des plateformes, Gilles Babinet, Le Passeur éditeur, 2016.

Innovations RH, Michel Barabel, Jérémy Lamri, Olivier Meier, Boris Sirbey, Dunod, 2017.