© 2023 by Kathy Schulders. Proudly created with Wix.com  

  • Grey Twitter Icon

Quelques règles de management pour créer la confiance

February 7, 2017

 L'examen des manières de faire de certains patrons va nous donner quelques clés pour comprendre comment un manager et son entreprise peuvent construire une relation de confiance avec le personnel.

 

1- L’attachement du personnel à l'entreprise ou  “l’effet loyauté”

 

Voila un phénomène d’influence que l’on croit avoir compris en le nommant : "effet loyauté".

 

“L’effet loyauté” c'est la confiance, qu’une entreprise a su gagner auprès de ses personnels, de ses clients et de ses actionnaires, confiance qui fait que ceux-ci feront ensuite des actions positives envers l’entreprise : refus de quitter l’entreprise, valorisation de l’entreprise, attachement à ses produits, défense de l’entreprise, de son personnel et de ses produits en toutes occasions...

 

Nous allons passer en revue deux cas d’entreprises ayant développé des “effets loyauté” centrés sur leurs personnels. Ces cas sont présentés par F. Reichheld dans son ouvrage “L’effet loyauté”. La première entreprise est une entreprise de courtage et la deuxième est une chaîne de restauration.

 

2- Le positionnement obligé des employés face à la philosophie affichée de l'entreprise

 

Voyons comment à travers toutes ses diverses communications, le management de l'entreprise oblige ses employés à se positionner par rapport à ses valeurs fortement affichées.

 

Dans les exemples pris par F. Reichheld, il nous est tout d’abord dit “qu’au lieu de rechercher les Superman et les Wonder Woman de la vente, la firme de courtage s’intéresse à ceux qui partagent sa “philosophie” : le rôle du courtier est d’agir comme le représentant du client. Cette philosophie est, bien entendu, développée auprès des nouveaux embauchés à l’embauche, puis des employés lors des évaluations et des séminaires que le patron anime lui-même. Ce patron clame partout qu’il veut : “des gens de caractère qui partagent ses valeurs et qui seront à l’aise dans la culture de son entreprise : "il veut faire avec ses employés un mariage heureux qui durera longtemps”. Ses valeurs sont donc la bonne entente et la durée de vie commune.

 

Quant-à l’entreprise de restauration, elle affiche constamment qu’elle s’efforce de “faire coïncider les intérêts du personnel avec ceux de l’entreprise, tout en donnant au client la haute main sur les uns et les autres”. Elle met en pratique cette philosophie du management en instaurant, en particulier, un partenariat financier avec ses gérants très intéressant pour eux. Elle les aide au démarrage, leur garantit un revenu minimum et leur reverse 50% des revenus de leur établissement. Par ailleurs le propriétaire de l’entreprise est un “chrétien si convaincu que ses magasins ferment le dimanche”. Les valeurs affichées sont donc : la communauté d'intérêt, l'aide, le partage financier et le respect du repos du jour du seigneur.

 

Voilà donc des entreprises qui affichent fortement, comme il est dit, une “philosophie”, c’est-à-dire un ensemble de valeurs et de règles définissant une orientation particulière envers les affaires, les relations d'affaires et les relations internes.

 

Ces entreprises créent donc un contexte normatif de référence qui définit leurs visions de leurs professions et la place de leurs employés et associés dans cette vision.

 

Cette vision du monde est non ambigüe, elle est claire et répétée à l’envie. C'est cette façon insistante de la présenter qui pousse donc les employés à se positionner par rapport à elle. On ne saurait rester dans l’entreprise sans faire ce positionnement. L’entreprise est devenue une entité quasi personnifiée à travers cette philosophie affirmée. Elle a ses principes de vie comme un individu. Ces principes sont d'ailleurs portés par les différents process RH.

 

 

3- Prégnance et spécificité des comportements de l'entreprise

 

Ce qui rend ces philosophies prégnantes (c’est-à-dire présentes à la pensée des acteurs internes), c’est d’abord leur originalité dans les domaines des affaires considérées (le courtage et la restauration). Tout, dans ces philosophies, se définit en quelque sorte, par opposition à ce qui se fait généralement dans les domaines considérés. Ce qui rend ces philosophies prégnantes, c’est aussi la répétition incessante, car quotidiennement présente, des communications qui construisent cette norme d’originalité. 

 

Par exemple, c’est ainsi que la société de courtage ne fait pas du courtage comme les autres, elle cultive fortement la différence :

  1. il n’y a pas de fixation d’objectifs budgétaires arbitraires (comme dans la plupart des autres firmes du secteur), qui “pousseraient les managers à recruter des clients en relâchant leurs normes de qualité” ;

  2. cette société embauche à un rythme constant en dépit des variations de l’activité ;

  3. elle refuse les pratiques courantes des concurrents de la débauche des personnels par l’offre de primes alléchantes ;

  4. les managers de ses agences sont rarement mutés, on leur offre la possibilité de faire une carrière sur place ;

  5. les salaires des cadres supérieurs sont moins élevés qu’ailleurs ;

  6. les agences locales sont plus petites que celles de la concurrence, elles comprennent seulement huit à dix employés au lieu de vingt ou trente ; 

  7. le siège de la firme n’est pas à New York mais à Saint Louis ; 

  8. cette société ne fait pas de publicité nationale pour souligner que la meilleure source de croissance est celle des recommandations ;

  9. la firme applique un système de rémunération de ses courtiers à un seul niveau pour mettre moins de pression sur ceux qui ne réalisent pas un chiffre d’affaire substantiel, alors que ce n’est pas le cas chez les concurrents où les courtiers les moins productifs sont pénalisés ;

  10. c’est d’ailleurs ainsi que les courtiers ne sont pas poussés à placer à tout prix des produits chez les clients et peuvent prendre vraiment en compte les intérêts de ces clients ;

  11. la formation est prioritaire et souvent dirigée par le PDG lui-même ;

  12. enfin, cas unique dans la profession,  la société refuse de fabriquer ses propres produits de placement pour éviter tout risque de conflit d’intérêt  avec la clientèle, conflit qui pousserait les courtiers à forcer le placement des produits maisons sur lesquels ils perçoivent une plus forte marge.

 

Ainsi donc, un ensemble de communications, faites à travers différents éléments d’un dispositif de communication interne et externe, construit un contexte normatif particulier à l'entreprise. Il faut bien remarquer que les "communications" dont nous parlons sont aussi des communications dites "implicites" portées par des processus RH comme les règles de promotion, de rémunération ou la formation.  

 

Dans cette entreprise de courtage, les principaux éléments de la stratégie de l’entreprise (implantation des agences) et de sa politique de gestion des ressources humaines (politique d’embauche, politique salariale, ...) font passer le même message : “nos comportements  font de nous une entreprise différente. Notre relation avec nos employés ne peut être que profondément différente des autres entreprises du secteur”.

 

Si l’on revient maintenant la chaîne de restauration, on s’aperçoit qu’elle a une conception très personnelle de la restauration (elle ne fait pas de la restauration comme les autres) et qu’elle développe aussi des relations différentes avec ses personnels (elle met aussi en œuvre la fameuse règle d’or : "traiter les gens comme vous aimeriez être traité"). On retrouve entièrement les constructions d’un contexte normatif et d’un contexte relationnel spécifique que nous avons vu en détail sur l’entreprise de courtage.

 

Face aux communications et au fonctionnement des process RH, une conclusion s’impose implicitement, aux employés. Si la firme est si différente que les autres entreprises de courtage, alors l’acceptation de cette différence fondée sur les comportements et les valeurs de l’entreprise construit une relation particulière avec elle.

 

Il va de soi qu’avec une entreprise qui est si différente et qui traite si différemment ses personnels, les employés ne peuvent qu’avoir des conduites différentes des autres employés (lesquels s’impliquent moins, cherchent à quitter la firme pour gagner plus..., sont donc “déloyaux”).  Toute relation “habituelle” (c’est-à-dire que l’on trouve chez les courtiers des autres firmes avec leur entreprise), si elle est faite, va prendre un sens négatif. Le contexte normatif fait donc ressortir l’extrême “déloyauté” envers l’entreprise d’une conduite qui serait “comme chez les autres”.

 

 

4- De la relation différente à la relation de confiance

 

Avec la construction la norme : chez nous les relations entreprise-employés sont différentes, la firme s’est positionnée d’une manière spécifique dans le domaine du courtage. Mais elle se positionne aussi très spécifiquement auprès de ses personnels et surtout construit avec eux une relation fondée sur la confiance.

 

Voyons comment les communications (au sens large) de l’entreprise interviennent sur le contexte de la qualité des relations pour construire une relation de confiance (qui sera bien sûr à la base de ce fameux “effet loyauté”) :

 

  1. la firme de courtage n’embauche pas plus de débutants qu’elle ne peut en former (là aussi, à la différence de ses concurrents) ;

  2. elle maintient ses effectifs de courtiers et, même en période de baisse d’activité, ne “taillent pas dedans” ;

  3. elle refuse la pratique, courante  dans le domaine, qui consiste à débaucher les courtiers des concurrents car : “cela aurait tendance à attirer le genre de personnes que nous ne voulons pas et ce serait injuste envers nos salariés fidèles, dit le patron, cela ferait, en outre, penser que le meilleur moyen de gagner beaucoup d’argent est de sauter de firme en firme” ;

  4. la grande majorité de ses directeurs d’agence sont rarement mutés et sont rémunérés en fonction du développement des résultats de leur agence, ils sont donc promus sur place ;

  5. si certains managers se révèlent doués pour développer de nouvelles implantations, la société les encourage, et comme les nouveaux établissements font peu de bénéfices, ils ont un système de rémunération différencié ;

  6. la firme aide les nouveaux embauchés, par des conseils et des formations, à atteindre un niveau de productivité conforme à leurs aspirations financières ;

  7. l’entreprise a d’ailleurs obtenu la palme au titre de la meilleure formation permanente des courtiers ;

  8. lorsqu’un courtier s’en va, il a un entretien de départ avec un responsable qui cherche à connaître ses causes d’insatisfaction ;

  9. les managers des succursales doivent se comporter en “joueur-entraîneur” avec leurs employés et suivre eux-mêmes quelques clients pour montrer l’exemple...

 

Toutes ces règles et ces comportements envoient des messages qui concernent la dimension relationnelle entreprise-personnel. Ces communications implicites de l’entreprise disent, de différentes manières, une seule et même chose au personnel : “nous voulons avoir une relation privilégiée avec vous, basée sur la confiance réciproque”.

 

 

Evidemment on peut considérer que tout cela rappelle le paternalisme d’autrefois et que, finalement, traiter les employés comme des personnes avec lesquelles on veut avoir des relations autres que distantes, neutres et rationnelles (ce qui serait une norme comportementale et morale de la relation de travail), c’est les manipuler pour les “attacher indûment. C’est là un point de vue moral qui est, bien sûr,  extérieur au type d’analyse que nous venons de faire. Nous venons juste de montrer comment se faisait cet “attachement” : par des communications qui précisent, sans arrêt et sur différents registres, que les relations que la firme voudrait avoir avec ses employés sont des relations de confiance.

 

 

Conclusion

 

Un manager peut facilement tirer des leçons de cet "effet loyauté" pour faire ce qu'il faut pour créer la confiance dans son entreprise ou dans ses équipes.

 

Les règles de la création de la confiance :

  1. avoir un référentiel clair et fort de valeurs, de règles et de conduites ;

  2. faire que ce référentiel ait des spécificités qui le distinguent de la banalité des référentiels habituels des autres entreprises ;

  3. faire en sorte que ce référentiel soit connu à travers de multiples communications internes ;

  4.  faire en sorte que tous les éléments de la politique RH de l'entreprise soient en accord avec ce référentiel et le renforcent ;

  5. faire en sorte que toutes les conduites de la hiérarchie soient en accord avec ce référentiel.

“L’effet loyauté” est donc le résultat, d'un ensemble de communications positives venant des instances dirigeantes de l’entreprise et des process RH et allant vers les personnels. La confiance, cela se construit, on le sait depuis longtemps.

 

Il est intéressant de comparer le système créant "l'effet loyauté"  au système de management des "entreprise libérées" que nous avons analysé dans un autre article de ce blog : http://www.alexmucchielli.com/single-post/2016/12/07/Un-management-adapt%C3%A9-aux-mentalit%C3%A9s-de-notre-%C3%A9poque-le-management-de-lentreprise-lib%C3%A9r%C3%A9e-%C2%AE

 

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Recent Posts
Please reload